PepsiCo (PEP) Analyse approfondie : un acteur défensif massif tirant profit de l’« espace en rayon et de la logistique » des boissons × snacks — ses forces et ses « vulnérabilités moins visibles »

* Ce rapport est préparé sur la base de données au 2026-01-07.

1. D’abord, pour des collégiens : Que fait PEP, et comment gagne-t-elle de l’argent ?

PepsiCo (PEP), simplement, fabrique et vend des boissons et des snacks dans le monde entier. Vous trouvez ses produits au centre de la vie quotidienne — supermarchés, magasins de proximité, distributeurs automatiques, restaurants, stades, et plus encore — et le chiffre d’affaires se construit à mesure que les gens les achètent encore et encore, jour après jour.

Que vend-elle ? Deux piliers majeurs

• Boissons : Sodas, boissons pour sportifs, jus, boissons à base de thé, boissons énergétiques, produits pour machines à soda à domicile, et plus encore. Une caractéristique clé est le nombre de “cas d’usage” couverts : boire maintenant, stocker à la maison, et commander en mangeant à l’extérieur.
• Snacks et aliments : Principalement des snacks en sachet comme les chips de pomme de terre, les chips de tortilla et les snacks de maïs, plus des produits de petit-déjeuner comme les flocons d’avoine. Cette catégorie est facile à transformer en habitude, ce qui soutient une fréquence d’achat élevée.

À qui vend-elle ? Deux niveaux de clients

PEP a effectivement deux niveaux de clients : les entreprises qui achètent auprès d’elle (distributeurs, opérateurs de restauration, institutions, etc.) et les consommateurs finaux qui achètent finalement les produits. En d’autres termes, c’est un modèle “vendu aux entreprises, acheté par des individus” où la force au point de vente — gestion des rayons et fiabilité de l’approvisionnement (éviter les ruptures de stock) — devient souvent un véritable avantage concurrentiel.

Comment gagne-t-elle de l’argent ? Trois moteurs

• Produire à grande échelle, distribuer largement, et composer les profits même avec des marges faibles : Un modèle classique qui gagne via l’ensemble de la “boîte” fabrication → entreposage → livraison → en magasin → achat.
• Créer des “achats de marques nommées” grâce à des marques fortes : Renforcer “le goût familier” via la publicité, des partenariats d’événements, et de nouveaux goûts/formats, sans s’appuyer entièrement sur les remises.
• Augmenter les “chances d’une vente” via l’exécution en rayon et en livraison : Sécuriser l’espace en rayon, réapprovisionner pour éviter les ruptures, et recommander des assortiments qui fonctionnent. Comme elle vend à la fois des boissons et des snacks, elle bénéficie aussi du fait qu’il est facile pour les distributeurs de s’approvisionner via une relation groupée.

Proposition de valeur en une phrase

“Disponible à tout moment, partout, avec un goût familièrement rassurant.” Dans une catégorie avec beaucoup de choix et des niveaux de prix accessibles, la valeur consiste simplement à rester présent — de manière constante — au point de vente.

C’est le squelette de l’activité. Ensuite, nous traduisons ce squelette en ce qui importe aux investisseurs de long terme : à quoi cela ressemble dans les chiffres (chiffre d’affaires, profit, cash).

2. Le “modèle d’entreprise” de long terme : Une large-cap stable qui croît progressivement, mais pas en ligne droite

Fourchette de croissance visible à partir des tendances de long terme (5 ans, 10 ans)

PEP, comme beaucoup de grandes entreprises opérant dans des catégories proches des biens de consommation de base, est fondamentalement un acteur à croissance lente et régulière sur de longs horizons.

• EPS (bénéfice par action) CAGR : ~+6% sur les 5 dernières années, ~+5% sur les 10 dernières années
• Chiffre d’affaires CAGR : ~+6.5% sur les 5 dernières années, ~+3.3% sur les 10 dernières années (modéré sur 10 ans, mais plus fort sur les 5 années les plus récentes)
• FCF (free cash flow) CAGR : ~+5.8% sur les 5 dernières années contre ~-0.6% sur les 10 dernières années (mettant en évidence une variabilité significative sur des horizons plus longs)

À noter, le FCF sur 10 ans ne suit pas un schéma propre “en hausse et vers la droite” et peut varier d’une année à l’autre. C’est cohérent avec une activité où le capex, le besoin en fonds de roulement, et des éléments ponctuels peuvent influencer matériellement le profil de cash flow.

Rentabilité : le ROE est élevé, mais doit être lu avec la structure (levier)

• ROE (dernier FY) : ~53.1%
• Marge FCF : ~9.17% sur une base TTM et ~7.83% sur le dernier FY. La tendance centrale (médiane) sur les 5 dernières années est ~8.66%, avec le TTM vers le haut de la fourchette sur 5 ans.

Le ROE est extrêmement élevé, mais comme discuté plus loin, le levier est aussi relativement élevé. Le ROE ne doit donc pas être lu comme une “pure force opérationnelle” isolément ; il doit être interprété en parallèle de la structure du bilan.

3. Classification à la Peter Lynch : De quel “type” PEP est-elle la plus proche ?

La classification mécanique ne crie pas une seule catégorie, mais en pratique il est raisonnable de traiter PEP comme un “hybride (une large-cap stable à tendance Stalwart)”. La logique est simple : le chiffre d’affaires et l’EPS ont composé à un rythme moyen à faible sur les 5–10 dernières années, et la demande est intégrée aux routines quotidiennes.

• Pas un Fast Grower : la croissance de l’EPS est d’environ +6% par an sur les 5 dernières années
• Également pas facile à qualifier de Slow Grower : la croissance du chiffre d’affaires sur 5 ans est d’environ +6.5% par an
• Caractéristiques de Cyclicals limitées : le chiffre d’affaires tend à composer progressivement plutôt qu’à osciller entre de grands pics et creux
• Pas une histoire de Turnarounds : l’EPS annuel de long terme est généralement positif
• Pas un Asset Plays : le PBR n’est pas bas mais élevé (environ 11x sur le dernier FY), et le cash ratio n’est pas élevé (environ 0.29 sur le dernier FY)

La nuance clé : même si le modèle de long terme est de type Stalwart, il peut y avoir des périodes où cette “stabilité” vacille à court terme. Ensuite, nous examinons le rythme actuel.

4. Court terme (TTM et les 8 derniers trimestres) : Le chiffre d’affaires et le cash sont solides, mais l’EPS s’est dégradé et le “modèle” ne s’aligne pas

Sur l’année la plus récente (TTM), le tableau de PEP est mitigé. Comme cela compte directement pour les décisions d’investissement, il vaut la peine d’exposer les faits clairement.

Momentum de croissance TTM : Globalement “en décélération”

• Chiffre d’affaires (TTM) : ~97.17 milliards de dollars, ~+5.71% YoY (en ligne avec le modèle de long terme ; stable à légèrement meilleur)
• FCF (TTM) : ~8.91 milliards de dollars, ~+43.8% YoY (la génération de cash accélère)
• EPS (TTM) : 4.8484, ~-28.6% YoY (les bénéfices publiés sont matériellement plus faibles)

Par rapport au modèle de long terme “large-cap stable (à tendance Stalwart)”, le décalage de court terme est que seuls les bénéfices (EPS) sont significativement faibles. La bonne conclusion n’est pas “l’activité est cassée”, mais plutôt : le chiffre d’affaires et le cash n’ont pas craqué, pourtant les bénéfices publiés paraissent mauvais.

Divergence bénéfices vs. cash : Le débat central lorsqu’on lit PEP

Sur la même période TTM, la croissance de l’EPS est de -28.6% tandis que la croissance du FCF est de +43.8%. À ce stade, sans l’attribuer à une cause unique, les investisseurs devraient traiter cela comme un ensemble d’éléments à surveiller — distorsions potentielles à travers les coûts, les promotions, le mix, des éléments ponctuels, et des effets comptables.

La marge opérationnelle (FY) s’améliore : Attention aux différences de lecture entre TTM et FY

Sur une base FY, la marge opérationnelle s’est améliorée de 13.13% en FY2022 à 15.40% en FY2023 à 15.56% en FY2024. Pendant ce temps, sur une base TTM, l’EPS est en forte baisse YoY. FY versus TTM est largement une question d’optique de période ; plutôt que d’y voir une contradiction, la bonne approche est de séparer “ce qui s’est passé dans quelle fenêtre”.

5. Solidité financière (y compris un cadrage risque de faillite) : Le levier est assez élevé, la couverture des intérêts est adéquate, le coussin de cash n’est pas épais

PEP est souvent décrite comme “défensive”, mais la posture du bilan n’est pas uniformément conservatrice. Voici les marqueurs clés.

• Dette/Fonds propres (dernier FY) : ~2.49x (le levier est plutôt élevé)
• Dette nette / EBITDA (dernier FY) : ~2.14x (pas un niveau qui signale clairement un stress de liquidité imminent, mais pas non plus extrêmement conservateur)
• Couverture des intérêts (dernier FY) : ~14.0x (un degré raisonnable de capacité de service de la dette)
• Cash ratio (dernier FY) : ~0.29 (difficile de qualifier le coussin de cash d’“épais”)

Dans une optique de risque de faillite, une couverture des intérêts autour de 14x rend difficile d’affirmer que l’entreprise est “immédiatement à risque”. Cela dit, avec un levier élevé et un cash ratio faible, il est juste de cadrer que si une période de bénéfices faibles se prolonge, la marge de sécurité peut se resserrer plus vite.

6. Dividendes et allocation du capital : Le rendement peut paraître attractif, mais la “marge de manœuvre basée sur les bénéfices” à court terme est faible

Le dividende est-il un thème important pour cette action ?

Le rendement du dividende de PEP (TTM) est d’environ ~3.95% (sur la base d’un cours de $139.92), ce qui est suffisamment élevé pour que le dividende soit une partie significative de la décision. L’entreprise a versé des dividendes pendant 36 ans et les a augmentés pendant 24 années consécutives — exactement le type d’historique que les investisseurs orientés revenu ont tendance à privilégier.

Niveau de dividende : Positionnement dans le “contexte de l’entreprise”, pas “distance par rapport à la moyenne historique”

• Dividende par action (TTM) : ~5.49 dollars
• Rendement du dividende (TTM) : ~3.95% (supérieur à la moyenne sur 5 ans de ~3.32% et à la moyenne sur 10 ans de ~3.67%)

Un rendement plus élevé peut refléter à la fois les niveaux de cours et la volatilité récente des bénéfices. L’objectif n’est pas de s’appuyer sur le rendement comme réassurance, mais de décomposer la “sécurité” du dividende et de la vérifier.

Croissance du dividende : Le rythme des augmentations est proche de la croissance de long terme de l’EPS

• CAGR du dividende par action : ~+6.83% sur les 5 dernières années, ~+7.94% sur les 10 dernières années
• Dernière année (TTM) croissance du dividende : ~+6.38% YoY

La croissance de long terme de l’EPS (~+6% par an sur les 5 dernières années) et la croissance du dividende (~+6.8% par an sur 5 ans) ont évolué dans une bande similaire, cohérente avec une entreprise mature, à tendance défensive, qui compose son dividende annuellement. Mais avec le dernier TTM montrant des bénéfices en baisse YoY, le court terme est une période où “augmentations de dividende” et “baisses de bénéfices” se produisent en même temps — ce qui rend la marge de manœuvre faible.

Sécurité du dividende : Lourde sur une base bénéfices, à peine couverte sur une base cash

• Taux de distribution (base bénéfices, TTM) : ~113% (les dividendes dépassent les bénéfices)
• Référence : moyenne historique (base bénéfices) : ~74% moyenne sur 5 ans, ~72% moyenne sur 10 ans
• Taux de distribution (base FCF, TTM) : ~84%
• Couverture du dividende par le FCF (TTM) : ~1.18x

Un taux de distribution basé sur les bénéfices de 113% peut être un résultat d’“optique” lorsque les bénéfices baissent sur la dernière période TTM. Sur une base FCF, la couverture est au-dessus de 1x, donc il serait inexact de dire que le dividende n’est “pas couvert par le cash”. Néanmoins, 1.18x n’est pas un grand coussin, donc l’attention se déplace naturellement vers la reprise et la stabilisation des bénéfices (le dénominateur).

Fiabilité du dividende (historique)

• Années de dividendes : 36 ans
• Années consécutives d’augmentations de dividende : 24 ans
• Dernière réduction de dividende (ou coupe) observable : 2000

L’engagement de l’entreprise envers la continuité du dividende est clair, mais les dividendes ne sont pas “garantis de ne jamais baisser”. Le suivi ne doit pas s’arrêter à la ligne du dividende ; il exige des vérifications continues en parallèle des bénéfices et du cash — surtout compte tenu de la distorsion du dernier TTM.

Positionnement relatif vs. pairs (cadré sans sur-affirmation)

Les données présentées ici concernent PEP seule, mais en termes de profil, elle se situe là où les investisseurs orientés revenu regardent souvent pour des noms défensifs de consommation en large-cap (rendement TTM ~3.95%). En même temps, avec un taux de distribution basé sur les bénéfices élevé sur le dernier TTM, une question ouverte — par rapport à des entreprises matures similaires — est de savoir si la charge de dividende à court terme est du côté le plus lourd, largement parce que les bénéfices ont baissé.

À quels investisseurs cela convient-il ? (prisme allocation du capital)

• Investisseurs revenu : Le rendement et le long historique de croissance du dividende sont des éléments significatifs. Toutefois, avec une marge de manœuvre des bénéfices à court terme qui paraît faible, il est important de surveiller en même temps la couverture par le FCF et le levier.
• Investisseurs rendement total : Le dividende compte, mais à court terme un “rendement élevé” ne signifie pas automatiquement “sûr”. Un meilleur cadre est de savoir s’il reste aligné avec la reprise des bénéfices et du cash.

7. Où se situe la valorisation d’aujourd’hui “dans sa propre fourchette historique” ? (limitée à 6 métriques)

Ici, au lieu de comparer à des moyennes de marché ou à des pairs, nous évaluons si PEP est “dans la fourchette, au-dessus de la fourchette, ou en dessous de la fourchette” par rapport à l’historique propre de PEP (sans énoncer une conclusion d’investissement).

P/E (TTM) : Dépassement des fourchettes sur 5 ans et 10 ans

• P/E (TTM) : 28.86x
• 5 dernières années : médiane 22.66x ; versus une fourchette typique de 21.03–25.99x, le niveau actuel est une cassure (autour du top 10% des 5 dernières années)
• 10 dernières années : médiane 20.35x ; versus une fourchette typique de 13.31–22.84x, le niveau actuel est une cassure (autour du top 5% des 10 dernières années)

À noter aussi : avec un EPS TTM en baisse YoY, le P/E peut augmenter non seulement à cause du prix, mais parce que le dénominateur (EPS) est plus faible.

PEG : Négatif, rendant les comparaisons de fourchette typiques difficiles

• PEG (base croissance 1 an) : -1.01

Un PEG négatif est simplement le résultat arithmétique d’une croissance récente de l’EPS négative (TTM YoY). Dans cette configuration, il est difficile de faire une comparaison nette “élevé vs. faible” par rapport à des périodes historiques où la métrique se situait en territoire positif.

Rendement du free cash flow (TTM) : Dépassement de la fourchette sur 5 ans, dans la fourchette sur 10 ans

• Rendement FCF (TTM) : 4.66%
• 5 dernières années : médiane 3.59% ; dépassement de la fourchette typique de 3.12–3.90%
• 10 dernières années : médiane 5.12% ; dans la fourchette typique de 3.53–7.61%

Donc, alors que le P/E paraît élevé, le rendement FCF ressort plus haut par rapport aux 5 dernières années, créant une divergence entre métriques. Une interprétation est que le cash a mieux tenu que les bénéfices, mais une vue ferme exige de valider ce qui pilote la divergence.

ROE (dernier FY) : Proche de la borne supérieure sur 5 ans ; côté haut dans la fourchette sur 10 ans

• ROE (dernier FY) : 53.09%

Il se situe légèrement au-dessus de la fourchette sur 5 ans et dans la fourchette sur 10 ans. Comme noté, parce que le ROE est sensible au levier, il doit être lu en parallèle de la structure financière.

Marge FCF (TTM) : Dépassement de la fourchette sur 5 ans, dans la fourchette sur 10 ans

• Marge FCF (TTM) : 9.17%

Elle dépasse modestement l’extrémité supérieure de la fourchette typique des 5 dernières années (8.85%) et reste dans la fourchette sur 10 ans. Sur les deux dernières années, la direction suggère une tendance de reprise vers amélioration.

Dette nette / EBITDA (dernier FY) : Légèrement en dessous de la fourchette sur 5 ans (côté bas), dans la fourchette sur 10 ans

Dette nette / EBITDA est un indicateur inverse : plus la valeur est petite, plus la charge de dette nette portant intérêt est légère.

• Dette nette / EBITDA (dernier FY) : 2.14x

Elle est légèrement en dessous de la borne inférieure de la fourchette typique des 5 dernières années (2.18x) et dans la fourchette sur 10 ans. Sur les deux dernières années, la tendance est globalement plate à modestement en baisse.

8. Tendances de cash flow : La “qualité” de la croissance dépend de la manière dont vous interprétez l’alignement entre bénéfices et cash

Le plus grand débat de court terme pour PEP est que l’EPS est faible tandis que le FCF est fort. Sur le long terme, l’entreprise tend à afficher une croissance moyenne à faible à la fois de l’EPS et du FCF, mais à court terme les deux évoluent en directions opposées.

• Si la divergence est tirée par l’investissement, le besoin en fonds de roulement, ou des éléments comptables ponctuels, la résilience sous-jacente de l’activité peut encore être largement intacte.
• Si la divergence est structurelle et persiste — tirée par des promotions plus lourdes, une détérioration du mix, des négociations de prix, ou l’inflation des coûts — elle pourrait finir par peser sur la capacité de dividende et la capacité de réinvestissement.

À ce stade, plutôt que de forcer une conclusion, le bon cadrage est que “ce qui explique la divergence” est le débat clé de qualité que les investisseurs devraient continuer à suivre.

9. Pourquoi PEP a gagné (l’histoire de succès) : Le cœur est un “moat composite”, pas la marque seule

La valeur intrinsèque de PEP est sa capacité à maintenir les catégories de consommation quotidienne des boissons et des snacks en flux sans ruptures de stock, à grande échelle, et avec constance — rendue possible par un vaste réseau de fabrication, de logistique et de vente. Surtout dans les snacks, le travail sur le terrain — approvisionnement, réapprovisionnement, et propositions en magasin — devient souvent le véritable avantage concurrentiel, et ce n’est pas quelque chose que la publicité seule peut facilement répliquer.

Ce que les clients valorisent (Top 3)

• Force d’approvisionnement qui rend les produits disponibles à tout moment : Moins de ruptures de stock et la confiance que c’est “toujours en rayon”.
• Réassurance de marque et largeur de choix : Des options au sein de la même marque, y compris des variantes zéro, des variantes fonctionnelles, et des formats portionnés.
• Adaptabilité aux canaux : Couverture du stockage à domicile à la consommation immédiate en restauration et lors d’événements.

Ce qui insatisfait les clients (Top 3)

• Baisse de la perception de valeur : Cela apparaît souvent non seulement comme “trop cher”, mais comme des plaintes sur la taille, le contenu, et le rapport qualité-prix — incitant à essayer des marques de distributeur ou des substituts.
• Décalage avec les perceptions santé : Le sel, le sucre, les additifs, et des préoccupations similaires peuvent créer une résistance psychologique et devenir des raisons pour lesquelles les familles et les consommateurs plus jeunes hésitent à choisir.
• Davantage de catégories où le prix peut l’emporter sur le goût : À mesure que les substituts s’améliorent, le changement — au moins pour le premier achat — devient plus facile.

10. Ce que l’entreprise fait maintenant : Est-ce cohérent avec l’histoire de succès ? (vérifier la continuité)

Plus récemment, le message de PEP a de plus en plus reconnu qu’il ne suffit plus de “vendre parce que la marque est forte”. Il devient plus difficile de gagner le rayon à moins que la valeur ne soit clairement ré-articulée. Avec des signes de demande plus faible en Amérique du Nord — en particulier le défi de faire croître les volumes — l’entreprise s’appuie sur des leviers pratiques comme la tarification, des packs plus petits, la rationalisation de l’assortiment, et la réduction des coûts.

Moteurs de croissance (trois piliers)

• Focus sur les gagnants et optimisation de l’assortiment : Réduire la complexité via des réductions de SKU, supprimer des coûts inutiles, et s’appuyer sur ce qui fonctionne.
• Virage vers des offres “type santé” et “type fonctionnel” : Rafraîchir la “raison de choisir” au niveau du rayon, y compris l’acquisition de poppi dans le soda fonctionnel (prébiotiques).
• Améliorer la substance des réseaux d’approvisionnement et de vente : Réduire les coûts opérationnels et les goulots d’étranglement via des initiatives telles que des essais de chaînes d’approvisionnement intégrées aliments-et-boissons.

Piliers futurs (petits aujourd’hui, mais pourraient compter)

• Boissons fonctionnelles : Des domaines comme poppi s’alignent avec les préférences des plus jeunes et la diffusion via les réseaux sociaux, et peuvent se développer plus facilement une fois branchés sur un grand réseau de distribution.
• Utilisation de l’IA comme infrastructure interne : Potentiel d’évoluer vers une entreprise qui génère des profits plus régulièrement dans le temps via de meilleures prévisions, maintenance, routage, et optimisation des stocks.
• Redesign des snacks : Étendre les snacks avec des ingrédients plus simples et des fonctions ajoutées comme les protéines, visant à créer des produits de base pouvant être achetés avec “moins de culpabilité”.

Compte tenu des chiffres actuels — chiffre d’affaires en hausse et FCF fort tandis que l’EPS est faible — le récit de “reconstruire la rentabilité via des améliorations en première ligne, l’efficacité, et l’optimisation de l’assortiment” peut encore tenir. La question ouverte est quand, et avec quelle clarté, cela apparaît dans les résultats publiés (en particulier les bénéfices).

11. Invisible Fragility : Plus une entreprise paraît forte, plus des risques peuvent frapper avec un décalage

Ce n’est pas une affirmation que PEP va “casser demain”. Même pour une grande entreprise résiliente, il vaut la peine d’exposer les lignes de faille moins évidentes qui peuvent apparaître avec retard.

• Dépendance aux grands distributeurs et à leur pouvoir de négociation : Si les concessions augmentent autour de l’espace en rayon, des promotions, et des conditions de prix, les marges peuvent être comprimées plus tard même si le chiffre d’affaires paraît stable. Les sujets soulevés via des litiges nécessitent une recherche des faits, mais le point plus large demeure : les relations de canal sont structurellement importantes.
• Perception de valeur et pression des marques de distributeur : Dans un environnement de frugalité, les snacks peuvent être plus durement touchés ; même si les promotions relancent la demande à court terme, avec le temps elles peuvent affaiblir l’habitude d’acheter au prix catalogue.
• Érosion de la différenciation : Si les décisions d’achat reposent de plus en plus sur le prix, les perceptions santé, et l’acceptabilité des ingrédients plutôt que sur le goût, l’adéquation des forces traditionnelles peut évoluer.
• Complexité de la chaîne d’approvisionnement : L’intégration suggère une marge d’amélioration, mais elle apporte aussi la difficulté du changement — coûts de transition et perturbation potentielle en première ligne.
• Effets secondaires de la restructuration organisationnelle : Des mouvements comme des ventes intégrées et une poussée plus forte en foodservice peuvent accélérer les décisions, mais peuvent aussi se traduire par de l’attrition, une qualité plus faible en première ligne, et une réponse client plus difficile.
• Détérioration de la rentabilité (divergence continue bénéfices vs. cash) : Si la divergence persiste pour des raisons structurelles, elle peut finir par mettre sous pression la capacité de dividende et la capacité d’investissement.
• Alourdissement de la charge financière : La capacité de service de la dette est actuellement adéquate, mais avec un levier plus élevé et un coussin de cash mince, des bénéfices faibles prolongés peuvent réduire la flexibilité.
• Changements de structure de l’industrie : Si “les snacks comme petite indulgence” est redéfini par l’évolution des attitudes santé et des priorités budgétaires des ménages, les marques peuvent être forcées d’adopter une posture plus défensive.

12. Paysage concurrentiel : La bataille de PEP porte moins sur le “goût” et plus sur des “systèmes d’exécution en rayon, logistique, et promotion”

PEP est en concurrence à la fois dans les boissons et les snacks, mais le fil conducteur est que la fréquence d’achat est élevée tandis que l’exposition aux changements de préférences — perceptions santé et perception de valeur — est aussi élevée. Le véritable concours n’est pas seulement les spécifications produit ; c’est l’intersection des habitudes des consommateurs, des conditions de rayon et de promotion des distributeurs, et de la capacité des fabricants à exécuter l’approvisionnement et le réapprovisionnement.

Principaux acteurs concurrentiels (rivaux pratiques)

• The Coca-Cola Company (KO) : Le plus grand concurrent direct dans les boissons. Les principaux champs de bataille sont la concurrence en rayon et les canaux foodservice/institutionnels, avec des lancements continus dans l’hydratation sportive/fonctionnelle.
• Keurig Dr Pepper (KDP) : Un concurrent dans les boissons en Amérique du Nord. Il y a des mouvements liés à des changements structurels dans le café et les sodas, avec un potentiel de repositionnement concurrentiel.
• Mondelēz International (MDLZ) : Dans les snacks (confiserie, biscuits, etc.), il concurrence souvent sur l’allocation en rayon, les promotions, et les paliers de prix.
• Kellanova : Un concurrent dans les snacks. Il existe un potentiel d’intégration de portefeuille qui pourrait affecter la capacité financière et promotionnelle.
• The Hershey Company (HSY) : Peut concurrencer sur des occasions d’achat d’impulsion (caisse, magasins de proximité, etc.).
• Marques de distributeur : Un “concurrent systémique”. Elles peuvent devenir le substitut par défaut dans un environnement de frugalité.

Débats concurrentiels par segment (exemples)

• Sodas : Leadership sur le non sucré/zéro, espace en rayon, adoption en foodservice/événements/institutions, et notoriété soutenue par l’investissement publicitaire.
• Hydratation sportive/fonctionnelle : Message sur les ingrédients et articulation claire de la raison d’acheter, gains en rayon, et cadence des lancements de nouveaux produits (y compris les actions des concurrents).
• Énergie : Préférences des consommateurs plus jeunes, rotations en rayon dans les canaux de consommation immédiate, et intensité promotionnelle. Du côté de PEP, elle renforce son partenariat avec Celsius et retravaille le placement des marques.
• Snacks traditionnels : Perception de valeur, perceptions santé, pression des marques de distributeur, et rotations en rayon dans les canaux de consommation immédiate tels que les magasins de proximité.
• Soda fonctionnel (prébiotiques, etc.) : Un récit d’efficacité crédible, le goût et la formation d’habitude, et la stabilité de l’approvisionnement une fois l’échelle atteinte via la distribution.

Coûts de changement : Faibles pour les consommateurs ; pas entièrement faibles pour les distributeurs

• Consommateurs : Essayer une autre marque est peu coûteux et facile, donc le changement partiel est courant. Mais une fois qu’un produit devient habituel, des coûts de changement psychologiques peuvent se développer.
• Distributeurs/institutions : Changer les planogrammes, les routines de réapprovisionnement, les contrats, et la conception promotionnelle entraîne une friction réelle, ce qui crée de l’inertie.

KPI liés à la concurrence que les investisseurs devraient surveiller (points d’observation)

• Si les volumes de snacks en Amérique du Nord se redressent (le chiffre d’affaires est-il maintenu via des hausses de prix, ou le volume revient-il aussi ?)
• Évolutions de l’espace en rayon des marques de distributeur et de l’exposition promotionnelle
• Pénétration des variantes non sucrées/zéro (deviennent-elles des produits de base en rayon ?)
• Rythme des lancements de nouveaux produits et gains en rayon dans l’hydratation sportive/fonctionnelle
• Si l’optimisation des SKU dans l’énergie fonctionne (allocation des rôles entre marques partenaires)
• Si l’exécution en rayon se détériore, comme les taux de rupture de stock, les délais de livraison, et les jours de stock
• Signes de détérioration des conditions des canaux retail et foodservice (charge promotionnelle plus élevée, conditions de rayon moins favorables, concentration en hausse)

13. Substance et durabilité du moat (avantage concurrentiel) : Un composite de “systèmes opérationnels”, pas la marque seule

Le moat de PEP ne peut pas être expliqué par les “marques fortes” seules. Le cœur est un moat composite — un mélange de portefeuilles de marques avec la fabrication, la logistique, les propositions commerciales, les promotions, et l’exécution en rayon.

• Barrières à l’entrée : Il est difficile de répliquer un système d’exécution capable de sécuriser de manière constante l’espace en rayon à l’échelle nationale, d’éviter les ruptures de stock, de soutenir l’investissement promotionnel, et de faire tourner les SKU.
• Facteurs qui renforcent la durabilité : Éviter les ruptures de stock, maintenir les rotations en rayon, vente conjointe boissons × snacks, et adaptation rapide aux évolutions de catégorie (zéro sucre, fonctionnel, ingrédients).
• Facteurs qui affaiblissent la durabilité : Une dégradation de la perception de valeur qui augmente l’essai initial des marques de distributeur ou des paliers moins chers, une baisse de la fréquence d’achat due à l’évolution des perceptions santé, et des concurrents concentrant l’investissement dans des catégories spécifiques pour verrouiller des parties du rayon.

14. Positionnement structurel à l’ère de l’IA : PEP est moins “le côté qui se fait remplacer” et plus “le côté qui se renforce via les opérations”

PEP ne vend pas d’IA ; c’est un applier qui utilise l’IA pour renforcer les opérations à travers les usines, la logistique, les rayons, les promotions, et les ventes. Comme l’activité est profondément ancrée dans le monde physique, l’IA générative est moins susceptible d’“effacer” l’activité, tandis que l’IA est naturellement adaptée à l’optimisation opérationnelle.

• Réseau comme économies d’échelle : Pas des effets de réseau de type logiciel, mais un modèle où l’efficacité s’améliore à mesure que les opérations de rayon, logistique, promotion, et propositions se développent. L’IA peut augmenter ce débit.
• Avantage de données : Les données sur les achats, les stocks, les promotions, et la livraison sont faciles à accumuler. Mais il est difficile d’en faire un monopole ; la différenciation vient de la capacité des données à se connecter aux décisions en première ligne.
• Degré d’intégration (direction des initiatives) : Extension de l’usage du cloud et de l’IA générative à travers l’entreprise, avec des signes d’intégration métier incluant le déploiement d’agents IA dans les ventes, la réponse client, et l’exécution en magasin.
• Criticité mission : Réduire les ruptures de stock, faire correspondre les stocks, maintenir les usines et la logistique en fonctionnement, et ne pas manquer l’investissement promotionnel — des domaines où l’IA peut se brancher directement sur le cœur opérationnel.
• Impact sur les barrières à l’entrée : Comme l’IA est une technologie à usage général, l’adoption seule ne garantit pas un avantage ; l’écart se creuse pour les entreprises qui peuvent l’intégrer sur le terrain et s’améliorer continuellement via l’exécution.
• Risque de substitution par l’IA (une forme différente) : Automatiser le travail routinier peut accroître les risques autour de l’emploi, du design organisationnel, et du redéploiement (coûts de restructuration). Cela se relie directement au débat sur le changement organisationnel.
• Position de couche : Le centre de gravité n’est pas la couche fournisseur d’infrastructure, mais la couche intermédiaire d’application métier qui relie les données opérationnelles à l’exécution en première ligne.

Conclusion : PEP est positionnée pour accroître sa durabilité en améliorant l’efficacité opérationnelle dans un monde activé par l’IA. Mais les facteurs décisifs ne sont pas “ont-ils adopté l’IA”, mais si elle est intégrée sur le terrain, si l’intégration perturbe l’exécution en première ligne, et si les gains d’efficacité peuvent compenser le défi de perception de valeur.

15. Leadership et culture d’entreprise : L’intégration, la mise en œuvre en première ligne, et la composition d’améliorations sont l’axe

La figure clé pour comprendre le management de PEP est le CEO Ramon Laguarta. Sur la base des communications externes, la direction semble être : préserver et renforcer l’exécution dans l’approvisionnement, les rayons, les promotions, et la vente en tant qu’entreprise opérationnelle boissons × snacks, tout en intégrant l’IA et l’intégration des données dans les workflows de première ligne pour reconstruire la croissance.

Cadrage du profil (vision / tendances de décision / valeurs / priorités)

• Vision : Retravailler les forces existantes (rayons, logistique, promotions) en un système qui fonctionne avec moins de gaspillage via l’IA et les données, et en Amérique du Nord évoluer vers un modèle go-to-market intégré.
• Tendances de décision (habitudes) : Pragmatique — focalisé sur le renforcement d’une grande opération via des améliorations accumulées plutôt que de parier sur un “reset” spectaculaire d’une nouvelle activité. Recherche la vitesse via le changement organisationnel.
• Valeurs : Met l’accent sur ce qui fonctionne sur le terrain pour les clients (retail et foodservice). Traite la technologie comme un outil, pas comme l’objectif.
• Priorités : Se concentrer sur les jeux gagnants plutôt que de proliférer les produits, intégrer les opérations boissons × snacks, et adopter l’IA de manière à se connecter directement au travail en première ligne.

Comment cela se manifeste dans la culture : Une entreprise de marques, et simultanément une entreprise d’opérations en première ligne

La culture de PEP se manifeste non seulement dans la publicité et la planification produit, mais dans les mécaniques quotidiennes d’approvisionnement, de rayons, de promotions, et de ventes. L’intégration et la restructuration peuvent créer de la vitesse et de la cohésion, mais elles tendent aussi à apporter des coûts de transition ; un point clé à surveiller est de savoir si la qualité en première ligne — ruptures de stock, réapprovisionnement, réponse client — se dégrade.

Schémas généralisés dans les avis d’employés (sans affirmation)

• Souvent positif : Grande échelle avec des systèmes établis, de la formation, et des parcours de carrière ; l’expérience opérationnelle en première ligne peut se traduire en compétences valorisables.
• Souvent négatif : De nombreuses fonctions, régions, et canaux peuvent rendre la coordination lourde. Pendant les phases de transformation (rationalisation des SKU, intégration, adoption de l’IA), des priorités changeantes peuvent se traduire par une charge de travail accrue en première ligne.

Adéquation avec les investisseurs de long terme (prisme culture et gouvernance)

• Points qui tendent à bien convenir : Dans des catégories de consommation quotidienne, une culture ancrée dans l’exécution en première ligne et l’amélioration continue peut soutenir la résilience du chiffre d’affaires. L’historique de continuité du dividende est long.
• Points à surveiller attentivement : Des rapports indiquent des accords et une collaboration avec des activistes sur 2025–2026, ce qui pourrait accroître la pression externe pour reconstruire la croissance et la rentabilité. En tant que grande entreprise, des flux entrants/sortants de talents peuvent aussi se produire (par exemple, des dirigeants passant à des rôles de CFO dans d’autres entreprises).

16. Comprendre via un arbre de KPI : Que faut-il surveiller pour juger si “l’histoire est toujours intacte” ?

Résultats ultimes

• Composition des bénéfices (y compris l’EPS)
• Puissance de génération de free cash flow
• Efficience du capital (ROE, etc.)
• Durabilité du dividende (faisabilité de la continuité et des augmentations)

KPI intermédiaires (Value Drivers)

• Échelle et croissance du chiffre d’affaires
• Volume × prix/mix (même si le chiffre d’affaires croît, la signification change selon “volume vs. hausses de prix”)
• Marges (niveau opérationnel)
• Qualité de conversion en cash (divergence bénéfices vs. cash)
• Efficience du besoin en fonds de roulement, des stocks, et de la livraison (faibles ruptures de stock / faible stagnation)
• Charge de capex
• Levier financier et capacité de service de la dette
• Charge du dividende (base bénéfices / base cash)

Contraintes et hypothèses de goulots d’étranglement (Monitoring Points)

• Baisse de la perception de valeur → pression promotionnelle → compression des marges
• Décalage avec les perceptions santé → friction de demande
• Marques de distributeur → exutoire de substitution
• Pouvoir de négociation des grands distributeurs → contraintes sur le rayon, les promotions, et les conditions de prix
• Complexité de la chaîne d’approvisionnement → hausses de coûts et coûts de transition
• Restructuration/intégration → perturbation en première ligne et dérive des priorités
• Levier élevé → érosion plus rapide de la flexibilité
• Divergence persistante bénéfices vs. cash → optique instable pour le dividende et la capacité d’investissement

À travers cet arbre de KPI, la plus grande tâche de court terme est de décomposer pourquoi “l’EPS est faible même si le chiffre d’affaires ne s’est pas dégradé.” En particulier, les volumes de snacks en Amérique du Nord, l’intensité promotionnelle requise, le mix, les coûts, et l’exécution en rayon (ruptures de stock et stocks) sont des points de contrôle critiques à la Lynch pour savoir si l’histoire reste intacte.

17. Two-minute Drill (le squelette de la thèse d’investissement en 2 minutes)

PepsiCo est une entreprise opérationnelle massive qui fait tourner les catégories d’achats quotidiens des boissons et des snacks — pas seulement via les marques, mais via un système d’exécution rayon/logistique/promotion (un moat composite).

Le modèle de long terme est à tendance Stalwart, avec le chiffre d’affaires, l’EPS, et le FCF qui croissent dans une fourchette moyenne à faible. Toutefois, sur le dernier TTM, l’EPS est en baisse YoY (-28.6%), et l’écart versus le chiffre d’affaires (+5.71%) et le FCF (+43.8%) est large. Cela ne doit pas être réduit à “l’activité est cassée”, mais traité comme une situation où l’optique des bénéfices est faible tandis que le cash ne s’est pas dégradé — nécessitant une décomposition par moteurs et un suivi (promotions, coûts, mix, pouvoir de négociation, éléments ponctuels).

Financièrement, le levier est assez élevé (Dette/Fonds propres ~2.49x) et le coussin de cash n’est pas épais, donc si des bénéfices faibles persistent, la flexibilité peut se resserrer. D’un autre côté, la couverture des intérêts est d’environ ~14x, suggérant une certaine résilience de service de la dette à court terme. Le dividende est une partie significative de l’histoire avec un rendement d’environ ~3.95%, mais le dernier taux de distribution basé sur les bénéfices (TTM) est d’environ ~113%, ce qui paraît lourd. Comme il est couvert sur une base FCF (couverture ~1.18x), l’essentiel est le suivi continu de la stabilité du dénominateur (bénéfices et cash).

À l’ère de l’IA, PEP est moins susceptible d’être déplacée et plus susceptible de bénéficier de l’optimisation opérationnelle — ruptures de stock, stocks, promotions, routage, et maintenance. Mais comme l’IA est une technologie à usage général, les résultats dépendront de sa capacité à être intégrée sur le terrain et du fait que l’intégration/la restructuration crée des frictions.