Coupang (CPNG) Analyse approfondie : l’acteur sud-coréen du e-commerce affine la « livraison rapide et fiable » grâce à la logistique × l’IA — ses forces et les vulnérabilités « moins visibles »

Note : Ce rapport est préparé sur la base de données au 2026-01-07.

En une phrase : un « magasin de proximité géant + centre de distribution » dans votre smartphone

Coupang peut se résumer en une ligne : « l’entreprise qui fait arriver à votre porte ce que vous achetez en ligne étonnamment vite ». En termes de collège, c’est une entreprise qui construit un immense magasin de proximité fusionné avec un centre de distribution dans votre smartphone, puis fait fonctionner toute la machine pour que lorsque vous appuyez sur “order”, cela arrive chez vous presque immédiatement.

Le point déterminant est qu’elle ne concurrence pas uniquement via l’interface e-commerce. Coupang dispose d’un contrôle interne inhabituellement fort sur entrepôts (stocks) → préparation → coursiers → itinéraires de livraison, ce qui rend structurellement plus facile de concevoir l’expérience (vitesse, fiabilité, gestion des retours). Par-dessus cela, elle ajoute des « services que vous finissez par utiliser en chemin », comme la livraison de repas et la vidéo, afin d’augmenter la fréquence à laquelle les gens ouvrent l’app au quotidien.

Pour qui elle crée de la valeur (la base clients bilatérale)

Clients côté front : consommateurs généraux (particuliers)

Les clients principaux sont des acheteurs du quotidien qui veulent des produits de première nécessité, des courses alimentaires, de l’électronique, de l’habillement, et plus encore, livrés « rapidement et de manière fiable ». Le modèle est particulièrement adapté aux gros utilisateurs qui commandent fréquemment.

Clients critiques côté back : entreprises et magasins (vendeurs)

L’autre côté de la plateforme est constitué des vendeurs — fabricants, détaillants et entrepreneurs individuels — qui veulent vendre via Coupang. Pour les vendeurs, l’attrait réside dans la possibilité d’externaliser non seulement les ventes, mais aussi la livraison et le support client dans un package intégré unique.

Comment elle gagne de l’argent (décomposer le modèle de revenus)

La monétisation de Coupang est un mélange de flux de revenus construits autour de son infrastructure logistique.

• Profit sur marchandises : acheter et revendre pour son propre compte, ou percevoir des frais sur les transactions des vendeurs.
• Frais de service tels que livraison et stockage : paiements pour fournir aux vendeurs une solution intégrée « vendre + livrer ».
• Frais d’adhésion (abonnements) : à mesure que l’adhésion se développe, la fréquence de commande augmente généralement, accélérant l’absorption des coûts fixes logistiques.
• Revenus de services adjacents : livraison de repas, streaming vidéo et autres services qui augmentent la « fréquence d’utilisation ».

Le principe de conception clé est que à mesure que la fréquence d’achat augmente, les coûts fixes logistiques se répartissent sur un volume plus important, et l’expérience client comme l’efficacité opérationnelle tendent à s’améliorer en même temps. L’envers est que si l’utilisation ou la densité s’affaiblit, les profits peuvent être la première variable à varier.

Activités cœur actuelles (les principaux moteurs de résultats d’aujourd’hui)

1) E-commerce de marchandises (le pilier le plus important)

Le centre de gravité de Coupang est le commerce de détail en ligne. Lorsque les utilisateurs commandent dans l’app, Coupang prélève dans ses entrepôts, emballe les articles et livre via un réseau de dernier kilomètre largement internalisé. Le cœur de l’avantage est la vitesse et les faibles taux d’échec (cela arrive correctement, avec moins de variabilité de qualité). Comme la livraison n’est pas externalisée, l’entreprise est structurellement positionnée pour concevoir l’expérience de bout en bout.

2) Adhésion payante (un pilier qui renforce le retail)

L’adhésion réduit les frictions via des avantages comme l’expédition préférentielle. Pour Coupang, la croissance de l’adhésion soutient directement une « fréquence de commande plus élevée », une « utilisation plus stable » et la « récupération des coûts fixes logistiques », renforçant le moteur retail.

3) Marketplace et frais annexes (un modèle de monétisation scalable)

Ici, Coupang attire des vendeurs tiers et perçoit des commissions ainsi que des frais de service tels que la livraison et le stockage. Le risque d’inventaire est relativement plus faible, et à mesure que le système se développe, cela peut devenir un flux dont la rentabilité s’améliore avec la taille.

Initiatives qui ne sont pas cœur aujourd’hui mais pourraient devenir plus importantes avec le temps

1) Livraison de repas (Coupang Eats)

Coupang s’enfonce davantage dans le « food » en s’appuyant sur les capacités de livraison construites dans l’e-commerce et sur l’habitude d’ouvrir l’app. Si les utilisateurs s’engagent même les jours sans achats, l’app devient plus centrale dans la vie quotidienne, renforçant la valeur de l’adhésion et l’habituation.

2) Streaming vidéo (Coupang Play)

Plutôt que de se suffire à elle-même comme moteur de profit, cette activité fonctionne généralement en augmentant la satisfaction des membres, en réduisant le churn et en augmentant la fréquence d’utilisation de l’e-commerce. En pratique, elle ajoute des « raisons de rester abonné ».

3) Expansion à l’étranger (Taïwan, etc.)

Coupang essaie de reproduire l’« expérience de livraison rapide » qu’elle a construite en Corée sur d’autres marchés. Taïwan, en particulier, est souvent cité comme un axe clé, et il existe des signes que des initiatives d’adhésion y sont également déployées. Dans le même temps, il existe des indications que les pertes dans les zones de croissance — y compris l’investissement à l’étranger — se sont récemment élargies, ce qui pourrait peser sur la rentabilité à court terme.

4) Farfetch (e-commerce de luxe)

Coupang a intégré Farfetch et participe à la catégorie distincte de l’e-commerce de luxe. Comme la base clients et le mix produits diffèrent du commerce tiré par les produits de première nécessité, cela pourrait ne pas se développer rapidement avec le même playbook. Néanmoins, cela peut servir d’option future autour de la « distribution mondiale de produits » et des « relations avec les marques ».

Proposition de valeur : pourquoi Coupang est choisie

• Livraison rapide avec une forte fiabilité : des opérations intégrées de l’entrepôt au dernier kilomètre permettent une expérience étroitement conçue.
• Facilité d’achat de produits de première nécessité et de courses alimentaires : la différenciation UX tend à compter le plus dans les achats à forte fréquence.
• Adhérence via adhésion + services adjacents : les avantages et la vidéo réduisent les raisons de changer.

Moteurs de croissance : ce qui pourrait fournir des vents arrière

• Réutilisation de la logistique internalisée : à mesure que l’échelle du retail s’étend, l’efficacité s’améliore et le modèle peut s’étendre horizontalement à davantage de catégories et de services.
• Réplication du schéma gagnant (Taïwan, etc.) : si le modèle coréen peut être reproduit, la piste de croissance s’allonge.
• « Plus rapide à moindre coût » grâce à l’IA et à l’automatisation : meilleure prévision de la demande, optimisation des itinéraires de livraison et automatisation des entrepôts (robots, etc.) visant des améliorations qui se renforcent généralement avec la taille.

Capturer le « schéma » de long terme en chiffres : forte croissance du chiffre d’affaires, profits sujets à volatilité

La tendance de long terme la plus évidente est la croissance du chiffre d’affaires. Le chiffre d’affaires est passé de $4.054bn en 2018 à $30.268bn en 2024, impliquant un CAGR de chiffre d’affaires de ~+37.0% sur les 5 dernières années (et ~+39.8% sur 10 ans), ce qui est solide.

Les profits (EPS), toutefois, ont alterné entre des périodes de pertes et des périodes bénéficiaires. Sur une base FY, 2018–2022 étaient négatifs, puis sont devenus positifs en 2023 à +0.75, suivis d’un niveau beaucoup plus faible à +0.08 en 2024. En conséquence, les taux de croissance de l’EPS sur 5 ans et 10 ans sont considérés comme difficiles à calculer en raison de données insuffisantes (car ils incluent une transition des pertes vers les profits).

Le free cash flow (FCF) a également été volatil. Sur une base FY, il était de -$1.085bn en 2021, tandis que 2023 était à +$1.756bn et 2024 est resté positif à +$1.007bn. La marge FCF FY s’est améliorée de -5.89% en 2021 à +3.33% en 2024, mais la fenêtre post-seuil de rentabilité est encore courte, ce qui rend difficile de dire que le « schéma » de long terme s’est pleinement stabilisé.

Vue à travers la lentille de Lynch : ressemble à un Fast Grower, mais un « hybride à tendance cyclique »

En utilisant les six catégories de Peter Lynch, l’ajustement le plus proche est un hybride à tendance cyclique. Cela dit, c’est moins « cyclique » au sens classique d’un chiffre d’affaires qui monte et descend selon un schéma régulier, et davantage à tendance cyclique au sens où les profits peuvent varier parce que les coûts fixes et les exigences d’investissement sont lourds.

• Le chiffre d’affaires s’étend rapidement et peut filtrer comme une action de croissance (CAGR sur 5 ans d’environ ~+37.0%).
• En même temps, l’EPS a traversé une longue période de pertes, et même après être devenu bénéficiaire il s’est aminci l’année suivante, ce qui rend difficile de le qualifier de « grower stable » sur la base d’une expansion régulière de l’EPS.
• Le FCF a également basculé de négatif à fortement positif puis à un niveau plus faible, et son profil peut changer de manière significative selon l’échelle et la façon dont l’investissement est alloué.

Momentum à court terme (TTM / 8 derniers trimestres) : le chiffre d’affaires croît, mais les profits décélèrent

Même avec un récit de long terme attractif, la question de savoir si le « schéma » tient à court terme est distincte. Le momentum de court terme de Coupang, dans l’ensemble, se lit comme Décélérant.

Faits TTM : chiffre d’affaires +, FCF +, croissance de l’EPS fortement négative

• Chiffre d’affaires (TTM) : $33.664bn, YoY +16.6%
• EPS (TTM) : 0.2092, YoY -62.9%
• FCF (TTM) : env. $1.271bn, YoY +38.0%

Lorsque le chiffre d’affaires augmente tandis que l’EPS baisse fortement, la configuration peut indiquer une « réversion à la moyenne des profits » ou des « facteurs ponctuels », parmi d’autres explications. L’essentiel, toutefois, est de ne pas forcer une conclusion — simplement s’ancrer sur le schéma factuel tel qu’il se présente aujourd’hui.

Sur la différence d’apparence entre le long terme (FY) et le court terme (TTM)

Le CAGR FY du chiffre d’affaires est d’environ ~+37%, tandis que le TTM montre un +16.6% plus modéré. Ce n’est pas une contradiction ; c’est simplement un effet de fenêtre temporelle (moyenne FY de long terme vs. la vue TTM la plus récente sur 1 an). La lecture à court terme est que la croissance s’est refroidie.

Tendance de marge à court terme : la marge opérationnelle est positive, mais avec des fluctuations

La marge opérationnelle trimestrielle a récemment été globalement dans la zone positive à un chiffre bas (~1%). Cependant, elle ne s’est pas améliorée en ligne droite — il y a eu des hausses et baisses modestes. La forte baisse de l’EPS malgré la croissance du chiffre d’affaires est un point à surveiller à court terme.

Tendance des flux de trésorerie : comment lire les périodes où l’EPS et le FCF ne s’alignent pas

Sur la dernière période TTM, la croissance de l’EPS est fortement négative (-62.9%) tandis que la croissance du FCF est positive (+38.0%). Autrement dit, c’est une phase où le résultat comptable et la génération de cash n’évoluent pas ensemble.

Cette divergence à elle seule ne prouve pas que « l’activité se détériore ». Dans un modèle de logistique internalisée, le besoin en fonds de roulement (stocks, conditions de paiement, délais d’encaissement) et le calendrier des investissements peuvent faire apparaître profits et cash comme désalignés. La question clé est de savoir si l’écart est temporaire ou devient structurel, ce que les investisseurs devraient continuer à surveiller.

Santé financière : malgré un modèle à coûts fixes, elle n’est pas actuellement « immobilisée »

Il est souvent plus utile d’encadrer le risque de faillite à travers trois prismes — « structure de la dette », « couverture des intérêts » et « coussin de trésorerie » — plutôt qu’à travers des métriques de croissance.

• Ratio d’endettement (FY 2024) : 0.91 (même sur une trajectoire trimestrielle, il n’y a pas de détérioration marquée, oscillant autour de ~0.9–1.0)
• Dette nette / EBITDA (FY 2024) : -2.06 (négatif, indiquant potentiellement une position orientée vers la trésorerie nette)
• Couverture des intérêts (FY 2024) : 4.38x (pas une condition extrêmement faible)
• Cash ratio (FY 2024) : 0.76 (il est difficile de voir une rupture soudaine de la liquidité à court terme)

Globalement, bien que le momentum des profits (EPS) soit faible, le profil de bilan et de liquidité ne signale pas actuellement un scénario aigu de « stress de financement soudain ». Cela laisse la place à la possibilité que la décélération à court terme reflète la manière dont les profits, l’investissement et les dépenses sont alloués, plutôt qu’une croissance soutenue par une contrainte financière (sans affirmer une conclusion).

Charge de capex : la comprendre comme le « destin » d’un modèle de logistique internalisée

Parce que le modèle possède une infrastructure physique — entrepôts et logistique — le capex peut être un moteur majeur de volatilité à la fois des profits et du FCF. En TTM, la charge de capex (capex en ratio du cash flow opérationnel) est de 0.44583, soulignant qu’il ne s’agit pas d’une activité à faible intensité capitalistique.

Dividendes et allocation du capital : un nom à suivre pour le « retour sur réinvestissement », pas pour le revenu

Pour Coupang, des données suffisantes sur le rendement du dividende TTM, le dividende par action et le payout ratio ne semblent pas disponibles. Au moins dans le dataset actuel, il est préférable de le présenter comme pas un cas d’investissement centré sur le dividende.

La valeur pour l’actionnaire est plus susceptible d’être jugée via le réinvestissement dans la logistique, la technologie et de nouveaux domaines, et la croissance qui en résulte des profits et des flux de trésorerie, plutôt que via un revenu de dividendes.

Où se situe la valorisation aujourd’hui (encadrée uniquement par rapport à son propre historique)

Ici, nous ne faisons pas de benchmark par rapport au marché ou aux pairs. Nous vérifions simplement où se situe aujourd’hui dans les propres données historiques de Coupang (focus principal : 5 dernières années ; secondaire : 10 ans ; 2 dernières années : directionnalité uniquement). L’hypothèse de cours de l’action est $22.89.

PEG : négatif, ce qui le rend « difficile à placer sur une base comparable »

Le PEG est actuellement de -1.74, c’est-à-dire négatif. Cela est dû au fait que le taux de croissance de l’EPS TTM est négatif à -62.9%, ce qui peut mécaniquement produire un PEG négatif. Comme la plage normale des 5 et 10 dernières années ne peut pas être calculée en raison de données insuffisantes, il n’est pas possible de juger si aujourd’hui se situe à l’intérieur ou à l’extérieur d’une bande historique. En conséquence, le PEG n’est pas actuellement une métrique où la « valorisation versus croissance » peut être discutée de manière simple.

P/E : dans la fourchette des 5 dernières années, mais le multiple lui-même est élevé

Le P/E (TTM) est de 109.4x. Il se situe dans la plage normale des 5 dernières années (20–80%) de 86.0x–156.9x, et se place vers le bas de la fourchette des 5 dernières années. Sur les 2 dernières années, la vue directionnelle montre une baisse depuis des niveaux trimestriels élevés (autour de la zone 262x).

Cela dit, juste après qu’une entreprise devient bénéficiaire — lorsque les profits sont encore faibles — le P/E peut apparaître structurellement élevé, il est donc important de ne pas sur-interpréter le P/E isolément.

Rendement du free cash flow : dépasse la plage historique

Le rendement FCF (TTM) est de 3.33%. C’est au-dessus de la plage normale des 5 dernières années (-2.61% à 2.27%), le plaçant vers le haut des distributions sur 5 et 10 ans. Sur les 2 dernières années, le signal directionnel pointe également à la hausse.

ROE : dans la fourchette sur 5 ans, mais modeste versus la médiane sur 10 ans

Le ROE (FY 2024) est de 3.75%, correspondant à la médiane des 5 dernières années (3.75%). Cependant, il est faible par rapport à la médiane des 10 dernières années (11.38%). Sur les 2 dernières années, la vue directionnelle est à la baisse. Il est raisonnable de considérer l’efficacité du capital comme étant encore en phase d’amélioration.

Marge FCF : en phase d’amélioration (haut de fourchette sur 5 ans ; dépassement sur 10 ans)

La marge FCF (TTM) est de 3.77%. Elle se situe dans la plage normale des 5 dernières années (-2.40% à 4.10%) et est orientée vers le haut de la fourchette, et elle est au-dessus de la plage normale des 10 dernières années (-7.93% à 2.41%). Sur les 2 dernières années, directionnellement, elle tend à la hausse.

Dette nette / EBITDA : orienté trésorerie nette en territoire négatif, bien que l’historique inclue des périodes encore plus négatives

La dette nette / EBITDA (FY 2024) est de -2.06. En général, un chiffre plus faible (plus négatif) peut indiquer une position plus proche de la trésorerie nette. Aujourd’hui, il se situe dans la plage normale des 5 dernières années (-4.80 à -1.44) et la plage normale des 10 dernières années (-4.00 à -0.148).

Cela dit, les 5 dernières années incluent aussi des périodes « plus négatives » (plus orientées trésorerie nette). Les 2 dernières années sont décrites comme plates à légèrement en hausse (vers moins négatif). Il est préférable de voir cela non comme une affirmation absolue de force ou de faiblesse, mais comme l’endroit où l’entreprise se situe dans sa propre fourchette historique.

Histoire de succès : pourquoi Coupang a gagné (l’essence)

La valeur cœur de Coupang est sa capacité à concevoir une « livraison rapide et fiable de ce que vous achetez en ligne » via des opérations internalisées qui vont des entrepôts jusqu’au pas de la porte. Ce n’est pas seulement un site d’e-commerce ; c’est plus proche d’une activité d’« infrastructure de vie » avec une véritable infrastructure physique, ce qui la rend plus difficile à remplacer.

Parce que le modèle peut s’ancrer sur la qualité de livraison — performance à l’heure, moins de ruptures de stock et d’erreurs de livraison, gestion cohérente des retours, etc. — cela a été une trajectoire gagnante qui permet à Coupang d’occuper une position au-dessus des modèles d’e-commerce qui concurrencent principalement sur le prix.

L’histoire est-elle toujours intacte : changements récents (dérive narrative)

1) De « l’atteinte de la rentabilité » à « la qualité et la répétabilité des profits »

Une fois qu’une entreprise passe de « pertes pour financer la croissance » à la rentabilité, l’attention des investisseurs se déplace vers la question de savoir si les profits tiennent après retrait des éléments ponctuels et si la génération de cash peut rester stable. Récemment, il y a eu des périodes où le chiffre d’affaires augmente tandis que l’EPS baisse fortement, rendant l’histoire moins linéaire qu’auparavant.

2) Du « schéma gagnant en Corée » à « comment cultiver l’international (Taïwan) »

À mesure que l’investissement à l’étranger — comme Taïwan — devient plus central, le récit ne peut pas être expliqué uniquement par l’avantage logistique de la Corée. L’idée que l’expansion à l’étranger peut élargir les pertes dans les zones de croissance à court terme a gagné en traction, et les débats sur ce à quoi ressemble « réellement » le profil de profit sont devenus plus fréquents.

3) Un sujet qui ébranle la « prémisse de confiance » (sécurité)

En 2025, une fuite de données personnelles à grande échelle a été rapportée, augmentant l’importance des sujets liés à la confiance pour une entreprise positionnée comme infrastructure de vie (gestion des adresses et des historiques d’achat). C’est un domaine où la gouvernance et la résilience opérationnelle sont examinées indépendamment des améliorations produit.

Invisible Fragility : huit points d’entrée sur la façon dont une entreprise qui paraît solide peut se briser

Cette section expose des « faiblesses qui peuvent ne pas apparaître immédiatement dans les chiffres, mais qui peuvent compter une fois qu’elles s’accumulent ». Comme l’avantage de Coupang est l’exécution opérationnelle, il est important de reconnaître que ses modes de défaillance peuvent aussi être « tirés par les opérations ».

• Biais dans la dépendance clients : forte dépendance au cœur d’activité coréen ; à mesure que la croissance ralentit, le besoin de compenser avec Taïwan et d’autres marchés augmente, mais l’investissement en amont peut amplifier la volatilité des profits.
• Changements rapides de l’environnement concurrentiel : non seulement de nouveaux entrants, mais aussi des partenariats et des JV peuvent créer des sauts discontinus de capacité concurrentielle. Une présence croissante d’acteurs basés en Chine et la coordination entre acteurs domestiques peuvent ajouter de la pression.
• Perte de différenciation : « rapide » est un attribut que d’autres peuvent rattraper avec le temps. Si l’expérience globale s’affaiblit — assortiment, valeur prix perçue, support et valeur de l’adhésion — les utilisateurs peuvent changer.
• Dépendance à la chaîne d’approvisionnement (frictions avec les vendeurs) : des litiges autour des frais, des conditions et des cycles de règlement peuvent émerger ; l’insatisfaction des vendeurs peut devenir un risque différé via une réduction de la profondeur d’assortiment.
• Détérioration de la culture organisationnelle (usure des opérations de terrain) : des tensions sociales, comme la livraison tard le soir, peuvent devenir un sujet. Si une boucle de sous-effectif → baisse de qualité → plus de plaintes → usure supplémentaire s’installe, c’est particulièrement dommageable pour une entreprise pilotée par les opérations.
• Détérioration de la rentabilité (les profits cassent en premier) : avec de grands coûts fixes, il peut y avoir des périodes où les profits s’affaiblissent même si le chiffre d’affaires augmente. Si cela persiste, la réduction des coûts peut risquer de dégrader la qualité de service.
• Aggravation de la charge financière (réduction des options futures) : même si le stress de financement à court terme n’est pas évident aujourd’hui, des phases où les pertes d’investissement à l’étranger s’élargissent peuvent rendre les choix d’allocation de cash plus contraints.
• Réglementation, données personnelles et surveillance accrue : une fuite de données peut éroder la confiance des clients et se répercuter en un examen réglementaire plus strict et un risque d’amendes ou de changements de règles.

Paysage concurrentiel : la bataille de Coupang n’est pas « l’e-commerce », mais « l’infrastructure de vie »

L’e-commerce coréen est un marché où la concurrence sur la vitesse de livraison a mûri, et l’expérience — vitesse, fiabilité, facilité des retours — devient souvent le différenciateur clé. Dans le même temps, à partir de 2025, l’expansion d’acteurs discount basés en Chine comme Temu et AliExpress crée des conditions où la concurrence par les prix peut aussi s’intensifier. Et si des partenariats et alliances (par exemple, des cadres impliquant AliExpress et de grands acteurs coréens) progressent, il existe un risque que les capacités des concurrents « montent d’un cran » de manière discontinue.

Deux couches de concurrence

• Couche A : livraison du dernier kilomètre et le lendemain pour la vie quotidienne (un concours d’opérations, d’utilisation et de densité)
• Couche B : prix ultra-bas, transfrontalier, chaînes d’approvisionnement chinoises (un concours de prix et d’assortiment, et de tolérance au risque)

Principaux concurrents (là où ils se heurtent)

• Naver : fort contrôle du « point d’entrée d’achat » via la recherche, la comparaison et les recommandations, et renforcement de l’apport de trafic avec l’IA.
• AliExpress / Temu : pourraient réinitialiser les attentes de prix à la baisse via des offres transfrontalières à prix ultra-bas.
• Gmarket / 11st : peuvent déclencher des batailles localisées via l’empreinte domestique et les partenariats.
• Baemin / Yogiyo : concurrencent Coupang Eats dans la livraison de repas (les abonnements et partenariats peuvent modifier la dynamique concurrentielle).
• JD.com (élément à surveiller) : si elle intensifie sérieusement l’investissement logistique, elle pourrait changer la barre concurrentielle sur la « vitesse, l’authenticité et la qualité logistique ».

Quel est le moat (barrières à l’entrée), et à quel point pourrait-il être durable

Le moat de Coupang tient moins à la marque ou à l’UI et davantage aux réseaux logistiques et de livraison (actifs physiques + capacité opérationnelle), à l’habituation dans des catégories à forte fréquence comme les produits de première nécessité et les courses alimentaires, et à l’accumulation de données opérationnelles qui peuvent être utilisées pour la prévision de la demande, le placement des stocks et l’optimisation des livraisons.

La durabilité dépend moins de « la qualité du modèle d’IA » et davantage de la capacité à déployer l’IA sur le terrain et à l’exécuter de bout en bout. Par ailleurs, les catégories où des acteurs à prix ultra-bas fixent les termes (où les produits sont comparés uniquement sur le prix), et les comportements où d’autres entreprises contrôlent le point d’entrée (recherche/comparaison), sont des zones où le moat peut s’amincir.

Position structurelle à l’ère de l’IA : un vent arrière, mais la défense (confiance) devient une partie de la compétitivité

Pourquoi l’IA peut être un vent arrière (directement lié à l’optimisation logistique)

Le levier IA de Coupang tient moins à des fonctionnalités d’app tape-à-l’œil et davantage à l’intégration de l’IA dans le cœur opérationnel — prévision de la demande, placement des stocks, optimisation des itinéraires de livraison et automatisation des entrepôts. À mesure que le volume augmente, il existe un effet de réseau opérationnel où la densité logistique augmente, et l’IA peut être vue comme poussant cette courbe d’efficacité plus haut.

L’avantage de données est plus proche de la « prise de décision sur le terrain » que de la « publicité »

L’achat, la recherche, le stock et la livraison peuvent tous se produire au sein d’une expérience intégrée unique, approfondissant le dataset opérationnel. Plus Coupang peut prédire « ce qui sera nécessaire, quand et où », plus elle peut préserver l’expérience client tout en réduisant les ruptures de stock et les livraisons d’urgence coûteuses — l’avantage de données est donc orienté vers la logistique et l’optimisation offre-demande.

Le risque de substitution par l’IA est faible à modéré, mais la sécurité est un sujet structurel

À mesure que l’IA remodèle les funnels d’achat, les plateformes pures d’apport de trafic peuvent être plus facilement désintermédiées. La valeur de Coupang, à l’inverse, est ancrée dans des « opérations intégrées qui livrent de bout en bout », la plaçant du côté le plus difficile à substituer. Cependant, comme elle détient des informations personnelles et des historiques d’achat, des incidents de sécurité peuvent se répercuter sur la fréquence d’utilisation, les coûts de conformité réglementaire et une surveillance accrue. À l’ère de l’IA, il est important de reconnaître que la défense (sécurité et gouvernance) fait de plus en plus partie de la compétitivité.

Position dans la pile structurelle : pilotée par l’app, mais l’avantage gagnant est au milieu (optimisation logistique)

Coupang est une « app qui fait fonctionner des opérations dans le monde réel », et sa valeur IA tend à apparaître le plus dans la couche intermédiaire — offre-demande, entreposage et livraison. En outre, elle a pris des mesures vers la construction et l’exploitation de sa propre infrastructure de calcul IA et la fourniture de GPU en externe, ajoutant un élément auxiliaire, orienté infrastructure.

Leadership et culture d’entreprise : la force opérationnelle coexiste avec le « contrôle » après un incident de confiance

La vision et la cohérence du fondateur Bom Kim

La vision centrale du fondateur Bom Kim est de construire une infrastructure de vie — pas seulement une app d’achat — ancrée dans une « livraison rapide et fiable », une « habituation dans des catégories à forte fréquence » et des « opérations intégrées de l’entrepôt à la livraison ». Dans le même temps, la fuite de données à grande échelle au second semestre 2025 a frappé la prémisse de confiance d’être une infrastructure de vie. Les excuses du fondateur et les références à l’indemnisation et à la prévention de la récidive peuvent être vues comme des étapes qui élèvent la restauration de la confiance au rang de priorité de la direction.

CEO intérimaire Harold Rogers : réponse de crise et gouvernance d’abord

Selon des rapports médiatiques, un changement de CEO a suivi la fuite de données, et le CEO intérimaire Harold Rogers aurait priorisé la réponse de crise, un renforcement de la sécurité et la stabilisation organisationnelle. Cela se lit comme une phase où les priorités à court terme penchent davantage vers le « contrôle et la défense » que vers « l’investissement de croissance ».

Schémas qui peuvent se produire en tant que culture (généralisés)

• Pilotée par le terrain, avec des KPI comme les ruptures de stock, les erreurs de livraison, les retards et la gestion des retours étroitement liés à la culture.
• Vitesse et discipline coexistent, et des tensions peuvent surgir parce que le travail est ancré dans des opérations physiques.
• Après la fuite de données, les contrôles, procédures et audits peuvent se renforcer, modifiant potentiellement la manière dont le travail est effectué à la fois dans les opérations et le développement (l’ampleur nécessite une observation continue).

Pour les investisseurs de long terme : organiser les « observables » via un arbre de KPI

La valeur d’entreprise de Coupang est déterminée non seulement par « si le chiffre d’affaires croît », mais par la manière dont la densité opérationnelle et la confiance se traduisent en profits et en cash. Les éléments clés de l’arbre de KPI sont les suivants.

Résultats ultimes

• Stabilisation des profits (si les profits comptables deviennent moins volatils)
• Expansion et stabilisation du free cash flow
• Amélioration de l’efficacité du capital (ROE, etc.)
• Durabilité concurrentielle (maintien de l’expérience de livraison, de la confiance et de la capacité opérationnelle)

KPI intermédiaires (moteurs de valeur)

• Expansion du chiffre d’affaires et du GMV (absorption des coûts fixes)
• Fréquence de commande (habituation dans des catégories à forte fréquence)
• Rétention des membres (suppression du churn) et valeur par membre
• Efficacité opérationnelle logistique (densité, utilisation, réduction du gaspillage)
• Qualité de livraison et qualité de service (vitesse, fiabilité, retours/remboursements)
• Précision offre-demande (ruptures de stock, excès de stock, coûts de livraison d’urgence)
• Écosystème vendeurs (assortiment, santé des conditions)
• Confiance et sécurité (données personnelles, gouvernance, réponse réglementaire)
• Allocation des investissements de croissance (équilibre entre international, nouvelles initiatives, automatisation)

Hypothèses de goulots d’étranglement (points de suivi pour les investisseurs)

• Si la qualité de livraison (vitesse et fiabilité) est maintenue même pendant des périodes où les profits baissent
• Si la qualité du traitement des exceptions telles que le support et les retours/remboursements se détériore
• Si les frictions s’intensifient autour de la valeur prix perçue (consommateurs) et des frais/conditions de règlement (vendeurs)
• Si l’investissement à l’étranger (Taïwan, etc.) est converti en « densité et habituation »
• Si le renforcement de la sécurité et de la gouvernance s’ancre comme des opérations plutôt que de se terminer comme une réponse ponctuelle
• Si les changements de concurrence (pression sur les prix, déplacements du point d’entrée) commencent à affecter la fragmentation des cas d’usage et la fréquence de commande

Two-minute Drill (la thèse de long terme en deux minutes)

La thèse de long terme de Coupang peut se réduire à une idée : l’infrastructure logistique et les données opérationnelles derrière une expérience de « livraison rapide et fiable » deviennent plus intelligentes au fil du temps grâce à l’échelle et à l’optimisation pilotée par l’IA, ce qui facilite la génération de profits et de cash plus élevés à partir de la même base de chiffre d’affaires.

Dans le même temps, il s’agit moins d’une « entreprise de croissance avec des profits qui augmentent régulièrement » que d’un modèle où les profits peuvent être heurtés, compte tenu du tiraillement entre les coûts fixes de la logistique internalisée et l’allocation des investissements. Sur le dernier TTM, le chiffre d’affaires croît (+16.6%) et le FCF augmente également, tandis que l’EPS a fortement chuté (-62.9%). C’est une période où les investisseurs doivent décomposer cet écart entre « ponctuel » et « structurel », tout en évaluant si l’investissement à l’étranger (Taïwan, etc.) converge vers une future formation de densité.

Enfin, après la fuite de données de 2025, la confiance et le contrôle en tant que fournisseur d’infrastructure de vie sont devenus une partie de la compétitivité. Même si l’exécution de la livraison est solide, une confiance altérée peut se répercuter en réglementation, coûts et impact de marque. Les investisseurs de long terme devraient se concentrer moins sur les taux de croissance isolément et davantage sur la question de savoir si la capitalisation des opérations (densité × IA) et la capitalisation de la défense (sécurité × gouvernance) se construisent toutes deux au fil du temps — une manière plus durable de suivre l’activité.