Comprendre Verizon (VZ) comme une « détention d’infrastructure de communications à long terme » : ce qui change — et ce qui ne change pas — dans un environnement de faible croissance

※ Ce rapport est préparé sur la base de données au 2026-01-07.

1. Verizon en termes simples : ce qu’elle fait et comment elle gagne de l’argent

Verizon (VZ) est, au fond, un fournisseur de « signal mobile » et de « connectivité internet pour les foyers et les entreprises », et elle est rémunérée principalement via des frais de service mensuels. Une analogie utile : Verizon construit et entretient les « routes » de communication (spectre sans fil et lignes de fibre) et collecte des « péages » (abonnements mensuels) auprès des clients qui les utilisent.

Qui sont les clients (à quels besoins de « ne pas pouvoir se permettre une interruption » répond-elle) ?

• Consommateurs : utilisateurs de smartphones, utilisateurs d’internet à domicile, offres groupées de forfaits familiaux, et segments similaires.
• Entreprises : sociétés avec une empreinte nationale ; sites comme des usines, entrepôts et hôpitaux qui exigent un sans-fil stable ; organisations qui ont besoin d’opérations réseau sécurisées.
• Secteur public : gouvernements fédéral, des États et locaux et organisations associées qui exigent des « communications que vous ne pouvez pas vous permettre de voir tomber ».

Ce qu’elle vend (trois piliers)

• Service mobile grand public (le plus grand pilier) : voix/SMS/données plus des services connexes tels que remises familiales, données additionnelles et plans de paiement échelonné des appareils. Le modèle est principalement basé sur l’abonnement, et s’améliore structurellement à mesure qu’il devient plus difficile pour les clients de churn.
• Internet à domicile (un pilier majeur) : fibre et fixed wireless (Fixed Wireless), qui peut être déployé avec une construction minimale. Verizon étend le fixed wireless à la fois en couverture et en utilisabilité, et des initiatives pour les immeubles résidentiels collectifs avancent également. Dans le cadre du renforcement du fixed wireless, Verizon a annoncé un accord d’acquisition de Starry, un fournisseur de fixed wireless avec une force dans les immeubles résidentiels collectifs, et s’attend à clôturer la transaction d’ici 2026 1Q.
• Entreprises et secteur public (un pilier moyen à important) : connectivité site à site, provisionnement centralisé des lignes mobiles d’entreprise, sans-fil dédié sur site (5G privée), sécurité et support opérationnel. La performance, la sécurité et le support sont mis en avant, et une fois adoptés, ces services ont tendance à rester en place sur des périodes plus longues.

Comment elle gagne de l’argent (points clés du modèle de revenus)

Le moteur est « l’accumulation de charges mensuelles récurrentes ». Parce que la connectivité est essentielle à la vie quotidienne et au travail, la demande a peu de chances de tomber à zéro. Mais des hausses de prix significatives et une croissance rapide sont difficiles, et la concurrence se joue généralement à la fois sur la qualité et sur le coût.

Pourquoi les clients la choisissent (proposition de valeur)

• Connectivité et fiabilité : couverture, résilience en cas de congestion, et disponibilité.
• Sécurité (surtout pour les entreprises) : lorsque des données critiques sont en jeu, une connectivité sécurisée a un poids réel.
• Capacité d’exploitation nationale : construire et exploiter des réseaux à grande échelle prend du temps et du capital, rendant une nouvelle entrée difficile.
• Options pour les utilisateurs à domicile : non seulement la fibre mais aussi le fixed wireless, ce qui aide à atteindre des foyers où la construction est difficile ou des clients qui déménagent fréquemment.

2. Où l’activité se dirige : moteurs de croissance et « piliers futurs »

Même en tant que télécom mature, Verizon essaie de recadrer le récit selon trois vecteurs : « comment elle gagne dans l’accès fixe à domicile », « des offres entreprises et secteur public à plus forte valeur ajoutée », et « la connectivité dorsale à l’ère de l’IA ».

Moteurs de croissance (thèmes qui pourraient être des vents arrière)

• Expansion de l’internet à domicile (surtout le fixed wireless) : montée en puissance du fixed wireless, facile à adopter avec une construction minimale. L’acquisition de Starry est positionnée comme un moyen de renforcer les capacités pour les immeubles résidentiels collectifs (clôture attendue en 2026 1Q).
• Demande de réseaux dédiés de la part des entreprises (5G privée) : la demande pour une « 5G dédiée à ses propres locaux », là où le Wi‑Fi n’est pas suffisant, tend à croître dans les usines et les entrepôts.
• « Tuyaux plus épais » requis à l’ère de l’IA : à mesure que l’adoption de l’IA s’étend, la demande de connectivité à haute capacité entre centres de données augmente. Il a été rapporté que Verizon fait avancer le déploiement d’un réseau optique à haute capacité en gardant à l’esprit des cas d’usage IA (Verizon AI Connect) en coopération avec AWS.

Piliers futurs (domaines qui ne sont peut-être pas centraux aujourd’hui mais peuvent renforcer la compétitivité)

• 5G privée × edge AI : un concept qui associe une 5G dédiée à du calcul en périphérie sur les sites d’entreprise afin que l’IA puisse fonctionner localement, présenté en conjonction avec NVIDIA. La faible latence et le besoin réduit de déplacer les données hors site sont vus comme une forte adéquation pour le contrôle de la robotique et l’analyse vidéo.
• « Autoroutes dorsales de communications » orientées IA (Verizon AI Connect) : capter la valeur croissante des réseaux longue distance à grande vitesse entre centres de données (collaboration AWS rapportée).
• Diffusion et événements : réseaux dédiés portables + IA : mise en avant de solutions combinant 5G dédiée et IA pour des cas d’usage nécessitant un traitement en temps réel de grands volumes de vidéo. Même si encore à un stade précoce, cela compte dans le cadre de la poussée vers des offres entreprises à plus forte valeur ajoutée.

« Infrastructure interne » qui soutient l’activité (ce qui se trouve derrière la force)

La base est un réseau sans fil national, une dorsale fibre, et du calcul en périphérie orienté entreprise ainsi que l’intégration cloud. À l’ère de l’IA, la combinaison « réseau + calcul (par ex., GPUs) + logiciel » devient de plus en plus importante, et Verizon s’oriente davantage dans cette direction côté entreprises (y compris la collaboration avec NVIDIA).

3. L’« archétype d’entreprise » de long terme : davantage une histoire de maintenance et d’allocation du capital que de croissance

Sur la base des données de long terme (5 ans et 10 ans), Verizon correspond le mieux à un Slow Grower (faible croissance, mature) dans le cadre de Lynch. Il est plus facile de l’évaluer comme une histoire de demande d’infrastructure durable, de génération de cash et de dividendes que comme une histoire de croissance de premier plan.

Tendances de long terme du chiffre d’affaires, de l’EPS et du FCF (l’« archétype » de l’entreprise)

• Revenue CAGR : ~+0.4%/an sur les 5 dernières années et ~+0.6%/an sur les 10 dernières années.
• EPS CAGR : ~-2.2%/an sur les 5 dernières années et ~+5.5%/an sur les 10 dernières années. L’écart entre les vues 5 ans et 10 ans reflète des effets de période ; plutôt qu’une pente ascendante régulière, l’EPS peut évoluer de manière significative au fil des cycles.
• Free cash flow (FCF) CAGR : ~+2.3%/an sur les 5 dernières années et ~+3.8%/an sur les 10 dernières années. Le cash s’est composé de manière plus régulière que les bénéfices comptables.

Fourchettes de rentabilité de long terme : ROE et marge FCF

• ROE (dernier FY) : 17.6%. Sur les 10 dernières années, il y a eu une dispersion significative, et le niveau le plus récent se situe du côté plus modeste de la distribution historique.
• FCF margin (dernier FY) : 14.0%. Cela se situe approximativement au milieu de la distribution des 5 dernières années.

Le point clé : les télécoms ont typiquement un « pouvoir de fixation des prix limité » et une « structure d’échelle/coûts fixes », donc c’est une activité où les marges sont surveillées pour une amélioration ou une détérioration à l’intérieur d’une bande — pas une activité où les marges montent de façon fiable en ligne droite.

Profil financier de long terme : levier par conception pour une activité d’infrastructure mature

• Debt/Equity (dernier FY) : ~1.70
• Net Debt / EBITDA (dernier FY) : ~3.45x

C’est une structure utilisant la dette typique des activités d’infrastructure matures. Dans des environnements de taux plus élevés ou des phases d’investissement plus lourdes, le maintien des dividendes et la protection des notations de crédit tendent à devenir plus importants.

Vérification à partir de la série de long terme : pas Cyclicals/Turnarounds, mais une volatilité annuelle peut survenir

Verizon ne montre pas un schéma classique de type Turnarounds comme un basculement structurel des pertes vers les profits. Cela dit, l’EPS et le FCF peuvent varier d’une année à l’autre. La manière la plus cohérente de la voir est un revenu récurrent stable avec des chiffres publiés qui peuvent bouger en raison de l’intensité d’investissement, d’effets comptables et de la politique de capital.

4. Classification Lynch : pourquoi VZ ressort comme un Slow Grower

Verizon est mieux catégorisée comme un Slow Grower (faible croissance, mature) au sein des six catégories de Lynch.

• La croissance de long terme du chiffre d’affaires est globalement plate (CAGR 5 ans ~+0.4%, CAGR 10 ans ~+0.6%).
• L’EPS est négatif sur une base de CAGR 5 ans (~-2.2%/an), ce qui ne correspond pas aux critères de forte croissance.
• Le payout ratio (basé sur les bénéfices TTM) est ~57.6%, cohérent avec un modèle fortement orienté vers le retour aux actionnaires.

À titre de remarque, elle montre aussi des traits souvent associés à des valeurs matures « faible multiple, haut rendement » (par ex., PER à un chiffre, rendement FCF relativement élevé). Ceci est présenté comme une description de profil, pas comme un appel de valorisation définitif.

5. Momentum de court terme : malgré la maturité, le dernier TTM montre des « bénéfices et du cash solides »

Sur le long terme, le profil paraît mature et à faible croissance. Mais sur l’année la plus récente (TTM), le momentum est évalué comme Accelerating. Pour les investisseurs, cela aide à distinguer « l’archétype de long terme tient » de « l’archétype commence à se détériorer ».

Variations TTM (YoY) : chiffre d’affaires modeste, mouvements disproportionnés de l’EPS et du FCF

• EPS (TTM YoY) : +102.1% (niveau 4.6863)
• Revenue (TTM YoY) : +2.42% (chiffre d’affaires $137.491bn)
• FCF (TTM YoY) : +16.2% (FCF $20.649bn, marge FCF 15.0%)

La croissance du chiffre d’affaires reste dans une fourchette mature, tandis que la croissance de l’EPS est inhabituellement forte par rapport à l’image de long terme. Donc la « classification mature » reste pertinente, mais « la croissance des profits dépasse l’archétype », ce qui fait de la durabilité des moteurs la question clé.

Direction sur les 2 dernières années (~8 trimestres) : une vérification pour savoir si c’est ponctuel

• EPS : ~+30.4%/an annualisé sur les 2 dernières années, avec une tendance haussière assez nette.
• Revenue : ~+1.30%/an annualisé sur les 2 dernières années, en tendance modestement plus élevée.
• FCF : ~+5.06%/an annualisé sur les 2 dernières années, en tendance haussière (bien que pas aussi forte que l’EPS).

Autrement dit, l’amélioration n’est pas confinée à une seule année ; la trajectoire sur deux ans pointe aussi vers de meilleurs résultats.

6. Solidité financière (comment cadrer le risque de faillite) : dans un modèle utilisant la dette, les intérêts et le cash comptent

Verizon fonctionne avec une structure de capital utilisant la dette typique des infrastructures matures. Donc plutôt que de faire un jugement simpliste sur le risque de faillite, il est plus utile d’évaluer ensemble la « capacité à payer les intérêts », le « coussin de cash » et le « levier ».

• Debt/Equity (dernier FY) : ~1.70
• Net Debt / EBITDA (dernier FY) : ~3.45x
• Interest cover (dernier FY) : ~4.45x
• Cash ratio (dernier FY) : ~0.0648 (ce n’est pas une activité avec un grand coussin de cash)

Conclusion : le levier est du côté élevé et est souvent vu comme une « contrainte qui réduit les options », tandis que la capacité à payer les intérêts n’est pas proche de zéro. Le bon cadrage porte moins sur le fait de préciser le risque de faillite que sur la question de savoir si la génération de cash peut tenir sous des combinaisons de « concurrence (promotions) », « charge d’investissement » et « taux d’intérêt ».

7. Retours aux actionnaires : le rôle et la soutenabilité du dividende (le sujet clé)

Verizon est une action où le dividende est souvent la partie centrale de la thèse. Le dernier rendement du dividende TTM est ~6.24% (sur la base d’un cours de $40.23). Elle a un historique de 36 ans de versement de dividendes, 10 années consécutives d’augmentations de dividende, et l’année la plus récente de réduction de dividende est 2014.

Niveau du dividende : proche de la moyenne 5 ans, mais modeste par rapport à la moyenne 10 ans

• Dividend yield (TTM) : ~6.24%
• Dividend per share (TTM) : $2.6976
• Rendement moyen 5 ans : ~6.16% (le dernier est globalement en ligne avec la normale)
• Rendement moyen 10 ans : ~7.31% (sur 10 ans, le dernier est plus bas)

Charge du dividende : un modèle qui alloue « un peu plus de la moitié » des bénéfices et du FCF aux dividendes

• Payout ratio (basé sur les bénéfices TTM) : ~57.6%
• Payout ratio (basé sur le FCF TTM) : ~55.3%

Cela ressemble moins à « distribuer ce qui reste » qu’à une politique délibérée de restituer un peu plus de la moitié des bénéfices et de la génération de cash via des dividendes (l’ampleur des rachats ne peut pas être évaluée de manière concluante à partir des données fournies, donc aucune affirmation définitive n’est faite).

Croissance du dividende : une composition lente et régulière

• Dividend per share CAGR (5 ans) : ~+2.0%/an
• Dividend per share CAGR (10 ans) : ~+3.1%/an
• Dernière hausse de dividende sur 1 an (TTM YoY) : ~+1.83%

Le rythme le plus récent des augmentations est proche du CAGR 5 ans et quelque peu inférieur au CAGR 10 ans. Associé au profil mature (croissance du chiffre d’affaires autour de 0% par an), il est le plus cohérent de voir la croissance du dividende comme une composition graduelle plutôt que comme une « forte croissance ».

Sécurité du dividende : couvert, mais pas de manière écrasante

• Couverture du dividende par le FCF (TTM) : ~1.81x
• Évaluation de la sécurité du dividende : medium

Sur le dernier TTM, le dividende est couvert par le FCF à plus de 1x, mais pas assez confortablement pour se situer nettement au-dessus de 2x. La structure utilisant la dette (Net Debt/EBITDA ~3.45x, interest cover ~4.45x) peut aussi agir comme une contrainte structurelle. Le cadrage le plus précis se situe entre « ultra-conservateur » et « instable ».

Adéquation par type d’investisseur (organisation des éléments)

• Investisseurs de revenu : rendement ~6.24%, 36 ans de continuité de dividende, et 10 ans d’augmentations sont des points positifs clés. Cependant, la sécurité est medium, et l’élément principal à surveiller est le levier élevé.
• Axés sur le rendement total : la croissance du dividende (~2% annualisé sur 5 ans) n’est pas élevée ; le dividende tend à servir davantage de base de rendement que d’« accélérateur de croissance ».

8. Où se situe la valorisation aujourd’hui (auto-comparaison historique uniquement)

Plutôt que de comparer Verizon aux moyennes de marché ou aux pairs, cette section place simplement la valorisation d’aujourd’hui dans la distribution historique propre à Verizon (principalement les 5 dernières années, avec les 10 dernières années comme contexte). Les métriques basées sur le prix supposent un cours de $40.23. Pour les métriques qui mélangent FY et TTM, nous traitons les différences comme des différences d’apparence dues à un décalage de période.

• PEG : actuellement 0.084. En dessous de la fourchette des 5 dernières années ; dans la fourchette des 10 dernières années mais vers le bas. Les 2 dernières années ont été en tendance baissière.
• PER (TTM) : 8.6x. Dans la fourchette normale à la fois pour les 5 dernières années et les 10 dernières années (autour de la médiane). Les 2 dernières années sont plates à légèrement en baisse.
• FCF yield (TTM) : 12.17%. Au-dessus de la fourchette des 5 dernières années (du côté élevé) ; dans la fourchette des 10 dernières années. Les 2 dernières années ont été en tendance haussière.
• ROE (dernier FY) : 17.6%. Dans la fourchette des 5 dernières années mais vers le bas ; en dessous de la fourchette normale sur une vue 10 ans. Les 2 dernières années sont plates à légèrement en baisse.
• FCF margin (TTM) : 15.0%. Légèrement au-dessus de la fourchette des 5 dernières années ; dans la fourchette des 10 dernières années et vers le haut. Les 2 dernières années ont été en tendance haussière.
• Net Debt / EBITDA (dernier FY) : 3.45x. C’est un indicateur inverse où plus bas (plus négatif) implique une plus grande flexibilité financière. Dans la fourchette des 5 dernières années autour de la médiane ; dans la fourchette des 10 dernières années mais vers le haut. Les 2 dernières années sont plates à légèrement en baisse.

Globalement, le PER paraît stabilisé par rapport à l’historique propre à Verizon, tandis que les métriques de cash (FCF yield et FCF margin) ressortent plus fortes par rapport aux 5 dernières années. La rentabilité (ROE) est modeste par rapport aux 10 dernières années, et le levier est autour de la médiane 5 ans mais vers le haut sur une vue 10 ans. Plutôt que de forcer une conclusion d’investissement à partir de cela seul, il vaut mieux le lire aux côtés de la qualité des flux de trésorerie, des dynamiques concurrentielles et des facteurs opérationnels (expérience client) discutés ci-dessous.

9. Tendances de cash flow : comment interpréter le bond de l’EPS et l’amélioration du FCF

Dans les télécoms matures, « est-ce que le cash suit ? » compte souvent plus que les bénéfices comptables (EPS). Sur le dernier TTM, l’EPS a bondi de +102.1%, et le FCF a aussi augmenté de +16.2%. Au minimum, ce n’est pas « des bénéfices en hausse sans cash » — la génération de cash s’est également améliorée.

• FCF (TTM) : $20.649bn, YoY +16.2%
• FCF margin (TTM) : 15.0% (légèrement au-dessus de la borne supérieure de la fourchette des 5 dernières années)
• Capex burden (base dernier trimestre) : le capex représente ~39.2% du cash flow opérationnel

Cela dit, avec une croissance du chiffre d’affaires limitée à +2.42%, il reste important de surveiller les prochains trimestres afin de déterminer si l’amélioration des bénéfices et du cash est « structurellement reproductible » ou en partie tirée par des facteurs cycliques/ponctuels (aucune conclusion définitive n’est faite à ce stade).

10. Pourquoi Verizon a gagné (le cœur de l’histoire de succès)

La valeur intrinsèque de Verizon provient de sa capacité à fournir des « communications que vous ne pouvez pas vous permettre de voir tomber » (connectivité mobile et fixe) avec une large couverture et une haute fiabilité. En tant qu’infrastructure essentielle, elle est hautement nécessaire — et parce qu’elle se compose via une facturation mensuelle basée sur des contrats, la demande a peu de chances de disparaître.

En même temps, les télécoms convergent souvent vers une « qualité minimale requise », et les clients privilégient fréquemment « ne pas être mécontents » plutôt que d’être ravis. Les barrières à l’entrée sont élevées, mais la concurrence entre acteurs en place peut néanmoins être intense, et la lutte couvre souvent la qualité, le prix et l’expérience client. Dans cette réalité, construire une capacité d’exploitation nationale et la fiabilité a été central dans la formule gagnante de Verizon.

Ce que les clients valorisent (Top 3)

• Confiance dans la connectivité : moins de zones sans couverture ; moins de cas où la congestion rend le service inutilisable.
• Fiabilité opérationnelle : pour les usages entreprises et gouvernementaux, les pannes se traduisent directement en coûts et en risques de sécurité, donc la fiabilité et l’historique d’exploitation tendent à être très valorisés. Les gains continus et renouvellements de contrats gouvernementaux (contrat USDA pluriannuel, prolongation de contrat avec le Department of Defense, etc.) s’inscrivent dans ce contexte.
• Livraison B2B en bundle : la capacité à fournir non seulement la connectivité, mais aussi la conception réseau, les opérations et la sécurité sous forme d’offre groupée, guichet unique.

Ce qui insatisfait les clients (Top 3)

• Tarification et structures de forfaits complexes : dans les industries matures, les gammes de forfaits prolifèrent, et les frais additionnels ainsi que les conditions de remise peuvent devenir plus difficiles à analyser.
• Expérience de support incohérente : quand quelque chose casse, le coût psychologique est élevé ; la vitesse de résolution et la clarté des explications deviennent souvent les sources centrales de frustration. La restructuration à grande échelle discutée plus loin vise à améliorer cela, mais elle peut aussi accroître la charge en première ligne à court terme.
• Les déclencheurs de changement se résument souvent à des écarts de prix : lorsque des promotions agressives font sentir aux clients que « l’autre option est meilleure en ce moment », changer devient plus facile. Dans un environnement très concurrentiel, les ajouts et le churn peuvent devenir plus volatils (il y a eu des références à une intensification de la concurrence en 2025, avec des indications que les tendances d’abonnés ont fluctué).

11. L’histoire est-elle toujours intacte ? Développements récents (stratégie et cohérence du récit)

Au cours des 1–2 dernières années, la manière dont Verizon est discutée a changé. Cela ressemble moins à une rupture avec l’histoire de succès historique (gagner via une connectivité « always-on ») qu’à une reconnaissance que le champ de bataille décisif est passé de la « qualité du réseau seule » à « l’expérience client et la capacité d’exécution ».

Trois évolutions du récit

• De « une entreprise de qualité réseau » à « une entreprise qui reconstruit l’expérience client » : sous le nouveau CEO, la communication a de plus en plus mis en avant l’expérience client et la complexité interne (friction) comme problèmes centraux, avec un focus sur la reconstruction de l’organisation.
• Plus grande importance du B2B et du secteur public : dans les publications, les offres entreprises et secteur public représentent une grande part du chiffre d’affaires Business, et les annonces de contrats gouvernementaux se poursuivent.
• Pour les grandes mises à niveau d’infrastructure, le focus est « l’exécution après la victoire » : pour le grand contrat de modernisation des communications de la FAA, des commentaires ont été rapportés mettant en avant une progression lente ; la FAA a ensuite nié envisager un remplacement. Bien que cela ne puisse pas être conclu comme une perte, cela souligne que les calendriers de livraison, la qualité et la capacité de coordination sont des points d’évaluation centraux pour des contrats de ce type.

Cette direction se rattache aussi à « là où la croissance est placée », y compris le fixed wireless à domicile (le plan d’acquisition de Starry), la 5G privée entreprise + edge AI (collaboration NVIDIA), et les initiatives de dorsale IA (collaboration AWS). Cela renforce le rôle de Verizon comme entreprise d’infrastructure de communications — pas simplement « une entreprise mobile ».

12. Risques structurels discrets : là où une histoire d’infrastructure forte peut quand même se fissurer

Ici, nous exposons des fragilités structurelles qui peuvent compter au fil du temps, sans s’appuyer sur un cadrage de « crise imminente ».

• Les guerres de promotions deviennent la norme : si la concurrence intensifiée persiste, la qualité des ajouts peut devenir moins stable et les coûts d’acquisition (remises et incitations) peuvent s’ancrer, amincissant la rentabilité.
• Perte de différenciation et convergence vers l’expérience client : à mesure que la qualité réseau converge, le champ de bataille se déplace vers la clarté des prix, le support et la friction des processus. Si l’amélioration est lente, Verizon peut finir par « perdre sans perdre sur la qualité ».
• Restructuration organisationnelle : « amélioration » aux côtés de « risque d’incident » : réduire ~13,000 managers peut accélérer les décisions et réduire les coûts, mais à court terme, des échecs de passation, une charge accrue en première ligne et une variabilité de la qualité du support peuvent frapper directement l’expérience client.
• Le levier élevé limite la flexibilité : lorsque les taux d’intérêt, le capex et la concurrence (promotions) mordent tous en même temps, les arbitrages entre dividendes, investissement et qualité de service deviennent plus difficiles. L’interest cover est ~4.45x, ce qui fournit un certain tampon, mais il n’est pas illimité.
• L’« adoption complémentaire » de technologies alternatives (par ex., satellite) peut réinitialiser les attentes : les satellites sont plus susceptibles d’entrer comme compléments plutôt que de remplacer immédiatement la connectivité urbaine, mais dans les grands contrats du secteur public, si des approches multi-technologies et multi-fournisseurs deviennent standard, les frontières de responsabilité et la gestion de l’exécution peuvent devenir plus complexes.

13. Paysage concurrentiel : contre qui Verizon se bat, et où les batailles ont lieu

Les télécoms américaines sont mieux décrites comme « oligopole + intensité capitalistique ». Seule une poignée d’acteurs peut soutenir des réseaux nationaux, mais comme la différenciation est difficile à percevoir pour les clients, lorsque la concurrence à l’acquisition s’échauffe, le prix, les promotions et l’expérience client tendent à déterminer les résultats.

Principaux concurrents (le « où » de la concurrence diffère)

• AT&T (T) : concurrence via des offres groupées « mobile + fixe » qui associent le sans-fil à la fibre, et concurrence aussi sur les prix et la conception des forfaits.
• T-Mobile (TMUS) : le rival principal dans la concurrence d’acquisition sans fil. Il peut aussi être agressif dans l’internet fixed wireless, et les grandes initiatives de promotions de changement attirent souvent l’attention.
• Comcast (Xfinity) : concurrence dans l’accès fixe à domicile et utilise le bundling mobile pour cibler le « budget total du foyer ».
• Charter (Spectrum) : l’accès fixe est le principal champ de bataille, mais la croissance mobile est significative, créant une pression sur les opérateurs sans fil via le bundling.
• Satellite / non-terrestre (par ex., lié à Starlink) : plus susceptible d’apparaître comme « comblement des trous de couverture » et connectivité « catastrophe/éloigné » que comme un remplacement immédiat des acteurs urbains en place. T-Mobile a lancé un service satellite en partenariat avec Starlink.

Carte de la concurrence par domaine (quels KPI sont les plus susceptibles de bouger)

• Mobile grand public : au-delà d’AT&T et T-Mobile, le mobile des câblo-opérateurs (Comcast/Charter) ajoute une pression indirecte via les prix et le bundling. Avec l’adoption de l’eSIM, les coûts de changement tendent à être plus faibles.
• Fixe à domicile : câble, fibre et fixed wireless se concurrencent région par région. Verizon concurrence avec fibre + fixed wireless.
• Entreprises et secteur public : le bundling de conception, opérations, sécurité et disponibilité — pas seulement la connectivité — est central, et les opérations post-déploiement deviennent souvent des coûts de changement.
• Connectivité complémentaire (combler les trous de couverture) : un domaine où l’intégration satellite peut réinitialiser les attentes.

14. Moat et durabilité : barrières fortes, mais la défense est plus que du capex

Le moat de Verizon est principalement « actifs physiques + savoir-faire opérationnel ». Un réseau national et une organisation d’exploitation exigent des années d’investissement et d’exécution, créant des barrières à l’entrée élevées. Mais comme les acteurs en place continuent d’investir, les différences perçues peuvent être difficiles à maintenir, et la traduction du moat en bénéfices est fortement influencée par l’expérience client et la valeur ajoutée B2B.

• Sources de moat : réseau national, dorsale fibre, organisation d’exploitation, et historique d’exploitation entreprises/secteur public (opérations « always-on » accumulées).
• Facteurs pouvant éroder le moat : banalisation des offres grand public, bundling des acteurs du câble, et évolution des attentes à mesure que l’intégration satellite devient plus courante dans des domaines complémentaires.
• Focus pour la durabilité : pas « l’investissement réseau seul », mais prix/processus/support (faible friction), capture de l’accès à domicile (y compris fixed wireless), et offres entreprises à plus forte valeur ajoutée (sans-fil dédié/opérations/sécurité/intégration edge).

15. Positionnement de Verizon à l’ère de l’IA : pas « construire l’IA », mais « la fondation qui permet à l’IA de fonctionner »

À l’ère de l’IA, le rôle de Verizon n’est pas de dominer les applications d’IA généralistes. Il est mieux compris comme une couche fondamentale d’infrastructure de communications (sans fil et fibre) qui permet à l’IA de fonctionner à grande échelle. Côté entreprises, Verizon évolue aussi vers des combinaisons de 5G privée + edge compute + logiciel IA, en positionnant des implémentations spécifiques à des cas d’usage.

Où l’IA peut être un vent arrière

• Demande de dorsale : à mesure que l’adoption de l’IA augmente les volumes de données, la valeur d’une connectivité fibre à haute capacité et faible latence entre centres de données tend à augmenter (par ex., construire des routes fibre à haute capacité pour AWS).
• IA sur site : la demande de connectivité à faible latence et haute fiabilité sur les sites d’entreprise augmente, rendant la 5G privée × edge AI plus viable.
• Caractère critique : l’adoption de l’IA ne réduit pas structurellement l’importance de la connectivité ; en particulier dans les cas d’usage entreprises et secteur public, elle tend à devenir implicite.

Où l’IA peut être un vent contraire (ou un amplificateur de pression concurrentielle)

• Banalisation de l’engagement client et des ventes pilotée par l’IA : à mesure que l’IA améliore l’efficacité d’acquisition, la concurrence sur le prix, les promotions et l’amélioration de l’expérience peut s’intensifier. L’IA peut être un vent arrière tout en amplifiant la pression concurrentielle.

Exemples d’intégration de l’IA (deux axes)

• Points de contact client : le déploiement d’un assistant IA utilisant Gemini de Google suggère une amélioration de l’efficacité de traitement et de la conversion des ventes (déploiement par phases en 2025).
• Entreprise : en collaboration avec NVIDIA, présentation de cas d’usage « faible latence, haute fiabilité » combinant 5G privée et edge compute.

16. Leadership et culture : reconstruire l’expérience client est un concours d’« excellence opérationnelle »

L’accent récent de la direction de Verizon est passé d’être « une entreprise de qualité réseau » à se remodeler en « une entreprise qui peut ré-accélérer avec l’expérience client au centre ».

Vision du CEO et cohérence

• CEO actuel : Dan Schulman (nommé en octobre 2025) : plaide pour un virage customer-first, l’élimination des pratiques et processus qui dégradent l’expérience client, et la simplification des offres via l’utilisation de l’IA.
• Ancien CEO : Hans Vestberg : soutiendra la transition en tant que conseiller spécial jusqu’en octobre 2026. Cela indique une configuration « continuité + changement » — garder la base d’infrastructure intacte tout en améliorant la qualité opérationnelle.

Profil (organisé dans ce qui peut être observé)

• Vision : customer-first, une entreprise plus simple, et intégrer l’IA comme levier d’amélioration opérationnelle.
• Tendance comportementale : orientée transformation (plus proche de rebuild), axée opérations.
• Valeurs : mettre l’expérience client au centre des KPI, traiter la simplicité comme compétitivité, et ne pas faire de l’IA une fin en soi.
• Priorités (frontières) : prioriser les opérations qui réduisent la friction et abaissent le risque de churn, avec des indications de résistance à des orientations qui ajoutent de la complexité ou normalisent des coûts externes.

Profil → culture → prise de décision → stratégie (vue causale)

• Culture : piloter l’activité via des KPI de points de contact client, réduire la complexité, et augmenter la vitesse de décision.
• Prise de décision : une restructuration à grande échelle qui réduit ~13,000 managers, destinée à supprimer des couches et accélérer les décisions.
• Lien avec la stratégie : à mesure que les offres grand public se banalisent, l’expérience client pilote de plus en plus les ajouts et le churn / dans l’accès fixe à domicile, l’expérience d’onboarding compte / dans les entreprises et le secteur public, la force opérationnelle devient une différenciation.

Schémas généralisés dans les avis d’employés (non définitif ; organisation de ce qui tend à se produire)

• Points positifs souvent cités : importance sociale (communications « always-on ») ; les domaines avec des procédures claires et des standards de qualité tendent à être plus faciles à exécuter.
• Points de douleur courants : les structures hiérarchiques et les processus d’approbation peuvent ralentir l’exécution ; la coordination interfonctionnelle peut retarder les améliorations de l’expérience client.
• Impact de la restructuration : « les décisions sont devenues plus rapides » et « la charge en première ligne a augmenté » sont souvent cités en même temps. L’impact apparaît généralement dans les réalités des points de contact client avant d’apparaître dans les financiers publiés.

Capacité à s’adapter aux changements technologiques et sectoriels (perspective management et culture)

L’adoption de l’IA peut augmenter la demande réseau, mais si l’IA banalise aussi l’acquisition client et le support, la différenciation par l’expérience devient encore plus importante. Sous le régime Schulman, « customer-first » et « simplification via l’IA » positionnent l’IA moins comme un produit de premier plan et davantage comme un outil d’amélioration opérationnelle, avec une adaptation poursuivie via une refonte organisationnelle.

17. Le cadre d’investissement de long terme « en 2 minutes » (Two-minute Drill)

Pour une évaluation de Verizon à long terme, il est plus naturel d’ancrer l’histoire dans une « demande d’infrastructure durable » et une « qualité opérationnelle » que dans une « croissance flashy ».

• L’activité cœur compose un revenu d’abonnement mensuel à partir de « communications que vous ne pouvez pas vous permettre de voir tomber », rendant la demande difficile à éteindre.
• Sur le long terme, la croissance du chiffre d’affaires est autour de 0% par an, et la classification de base Lynch est Slow Grower (mature).
• Cependant, sur une base TTM récente, l’EPS est +102.1% et le FCF est +16.2% — inhabituellement fort. Par rapport à l’archétype de long terme, il vaut mieux le traiter comme une « phase de hausse » qui nécessite un contrôle de durabilité.
• Le bilan est construit pour utiliser la dette (Net Debt/EBITDA ~3.45x). Le dividende est couvert, mais la sécurité est medium ; les périodes où taux, investissement et promotions se chevauchent peuvent devenir des contraintes contraignantes.
• La concurrence ne peut pas être gagnée par l’investissement réseau seul ; réduire la friction dans les prix, les processus et le support se verra dans le churn et le coût d’acquisition.
• À l’ère de l’IA, Verizon ne « construit pas l’IA », mais fournit une « dorsale et une connectivité sur site à faible latence » qui permet à l’IA de fonctionner. Cela peut être un vent arrière, mais l’IA peut aussi intensifier la pression concurrentielle.

18. Arbre de KPI pour les investisseurs (quoi surveiller pour repérer tôt une « rupture de l’histoire »)

Pour suivre la valeur d’entreprise de Verizon de manière causale, des KPI intermédiaires (churn, coût d’acquisition, conception des prix, qualité, expérience client, efficacité d’investissement, mix B2B, exécution des grands contrats, et conversion de la demande IA en contrats) pilotent les résultats finaux (bénéfices, FCF, rendements, et stabilité financière).

Résultats

• Génération de profits soutenue (si la facturation récurrente de connectivité essentielle tient)
• Free cash flow soutenu (combien il reste après l’investissement dans une activité à forte intensité capitalistique)
• Maintien de la rentabilité et de l’efficacité du capital (« la maintenance » est de la valeur dans les industries matures)
• Continuité des retours aux actionnaires (centré sur le dividende, financé par les bénéfices et le FCF)
• Maintien de la solidité financière (opérations stables tout en portant de la dette)

Moteurs de valeur

• Stabilité du chiffre d’affaires (accumulation de revenus contractuels)
• Rétention des contrats (faible churn)
• Contrôle du coût d’acquisition client (charge des promotions et des programmes d’appareils)
• ARPU et qualité de conception des prix (capacité à constater des hausses de prix / clarté)
• Qualité et disponibilité du réseau (maintien de la qualité minimale requise)
• Expérience client (faible friction dans le support et les processus)
• Efficacité du capex (équilibre entre charge d’investissement et FCF)
• Mix à valeur ajoutée dans les entreprises et le secteur public (connectivité seule → opérations/sécurité, etc.)
• Capacité d’exécution sur les grands contrats (calendriers de livraison, qualité, migration opérationnelle)
• Captation de la demande entreprise à l’ère de l’IA (dorsale et connectivité à faible latence / connectivité sur site)

Contraintes et hypothèses de goulots d’étranglement (Monitoring Points)

• Si l’équilibre entre la charge de capex et la génération de cash se détériore.
• Si les coûts d’acquisition deviennent structurellement plus lourds en périodes concurrentielles.
• Si « prix, expérience et processus » sont de plus en plus cités comme raisons de churn dans les offres grand public.
• Si la simplification de l’expérience client (forfaits, facturation, support) s’accumule de manière tangible.
• Si les effets secondaires de la restructuration apparaissent aux points de contact client (qualité du support, retards de réponse).
• Si la force opérationnelle (opérations « always-on ») est maintenue dans les entreprises et le secteur public.
• Si les progrès, les calendriers de livraison et la qualité deviennent des sujets centraux dans les grands contrats.
• Si la capacité à payer les intérêts est maintenue sous une base de portage de dette.