Qui est Kyndryl (KD) ? Lire la phase de redressement d’une entreprise d’exploitation qui « protège tout en transformant » une informatique critique pour la mission qui ne peut pas être arrêtée

* Ce rapport est basé sur des données au 2026-01-08.

Que fait cette entreprise ? (Aperçu de l’activité qu’un collégien peut comprendre)

Kyndryl (KD) protège et exploite l’« IT qui ne peut pas s’arrêter » des grandes entreprises (systèmes cœur) en continu—et, lorsque nécessaire, la reconstruit en toute sécurité. Elle opère dans des domaines où une panne peut effectivement arrêter l’activité, comme les paiements bancaires, les réservations aériennes, l’administration des polices d’assurance et des systèmes gouvernementaux critiques.

Le point clé : ce n’est pas une entreprise qui vend des « produits finis » comme des applications de smartphone. Elle vend des services d’exploitation qui maintiennent l’IT d’entreprise en fonctionnement et des projets d’amélioration qui déplacent les systèmes vers des architectures plus modernes. La proposition de valeur tient moins au côté spectaculaire qu’à « ne pas l’arrêter, ne pas le casser, et le changer en toute sécurité ».

Qui sont ses clients ?

Les clients sont de grandes entreprises et organisations pour lesquelles l’indisponibilité de l’IT est susceptible d’être critique—institutions financières, santé, télécoms, distribution, industrie, et entités gouvernementales/secteur public.

Que fournit-elle ? (Trois types de travail)

• Le maintenir en fonctionnement (exploitation et maintenance) : Surveiller les serveurs, les réseaux et la sécurité ; réduire les incidents ; et rétablir rapidement le service lorsque des problèmes surviennent.
• Le reconstruire (modernisation et migration vers le cloud) : Migrer en toute sécurité sans simplement arracher les systèmes hérités. Préparer des environnements hybrides où on-premises et cloud coexistent.
• Conseiller et concevoir (conseil) : Clarifier ce qu’il faut prioriser et comment changer, et relier la planification à l’exécution (Kyndryl Consult).

Comment gagne-t-elle de l’argent ? (Modèle de revenus)

• Modèle récurrent (externalisation des opérations gérées) : Missions de services managés mensuelles/annuelles qui deviennent souvent des contrats de long terme.
• Modèle projet (migration et renouvellement) : Grandes missions à durée déterminée telles que la migration vers le cloud, le durcissement de la sécurité et les renouvellements de systèmes.
• Modèle conseil (support de transformation en amont) : Diagnostics, conception et support à l’exécution de la transformation, qui peuvent porter une valeur ajoutée plus élevée que le travail d’exploitation seul.

Activités cœur aujourd’hui et piliers pour l’avenir (y compris la direction future)

Cœur actuel : trois piliers majeurs

• Exploitation et gestion de l’infrastructure IT (plus grand pilier) : Exploitation, supervision et amélioration à travers le cloud, les réseaux, l’IT du poste de travail et la sécurité.
• Lié au mainframe (systèmes cœur) (grand pilier) : Exploiter des systèmes cœur de longue durée de vie mais toujours critiques, tout en les connectant à l’IA et au cloud pour soutenir la modernisation.
• Kyndryl Consult (pilier en croissance) : Support de la planification à la conception et au changement organisationnel/des talents, avec un accent sur la transformation des plans en « quelque chose qui fonctionne réellement ».

Infrastructure interne critique séparée des lignes d’activité : Kyndryl Bridge

Kyndryl Bridge est une « plateforme intégrée » qui connecte des outils IT disparates pour fournir une visibilité de bout en bout et utilise l’IA pour générer des insights et rendre les opérations plus intelligentes. Ce qui compte pour KD, c’est que ce n’est pas seulement un outil d’efficacité interne ; il peut aussi être proposé aux clients comme « visibilité et automatisation des opérations ». Cette configuration peut devenir une base pour différencier la qualité opérationnelle et lancer de nouveaux services.

Pilier futur potentiel : faire progresser « l’exploitation elle-même » avec agentic AI

• Agentic AI × opérations mainframe : En novembre 2025, elle a annoncé un service pour IBM Z utilisant agentic AI. L’objectif est d’automatiser des opérations/gestion complexes et d’accélérer la prise de décision et la reprise.
• Agentic AI × accélération de la modernisation mainframe : En juin 2025, elle a également introduit des services visant à faire progresser la modernisation en s’appuyant sur les capacités agentic AI d’AWS. L’objectif est d’utiliser l’IA pour aider à interpréter du code et de la documentation difficiles et raccourcir les délais.
• Support de transformation IA via Kyndryl Consult : Elle présente l’adoption de l’IA non comme « l’achat d’outils », mais comme un support pour changer les processus, les talents et les systèmes—et associe cela aux Managed Services pour éviter « un plan qui a l’air bien sur le papier mais ne devient jamais réel ».

Une analogie pour le comprendre

KD traite l’IT d’entreprise comme « l’électricité et l’eau d’une ville ». Vous la remarquez rarement, mais si elle s’arrête, tout se casse—donc KD surveille pour prévenir les pannes et remplace les équipements vieillissants dans une séquence conçue pour éviter les accidents. C’est ce pour quoi elle est payée.

Pourquoi a-t-elle été choisie ? (Le cœur de sa proposition de valeur)

La proposition de valeur de KD est moins ancrée dans la « commodité » de l’IT que dans la « nécessité ». Dans des environnements critiques, le coût des pannes ou des bascules ratées est énorme, donc le conservatisme tend à guider la sélection des fournisseurs—créant une dynamique où « une fois intégré, les relations tendent à durer longtemps ».

Ce que les clients peuvent facilement valoriser (Top 3)

• Fiabilité des « opérations de maintien en fonctionnement » : Plus que des différences de fonctionnalités, la valeur consiste à prévenir les incidents—et à rétablir rapidement le service lorsqu’ils se produisent.
• Capacité à gérer de bout en bout des environnements hétérogènes : Elle peut fournir des opérations intégrées pour le monde réel d’environnements mixtes cloud + on-prem + hérités.
• Capacité à mettre en œuvre des missions de transformation comme une extension naturelle des opérations : Elle vise à mener la modernisation à terme en tenant compte des contraintes opérationnelles, plutôt que de s’arrêter à des propositions sous forme de présentations.

Ce dont les clients sont susceptibles d’être insatisfaits (Top 3)

• Visibilité des coûts et rigidité contractuelle : Les contrats de long terme peuvent être difficiles à ajuster en cours de route, et les clients peuvent percevoir le modèle comme inflexible.
• Friction associée à la réduction des éléments à faible marge (remplacement de contrats) : Lorsque le périmètre et les structures de coûts changent, l’insatisfaction au niveau opérationnel peut apparaître plus facilement.
• Répercussion des coûts induits par les fournisseurs : Il a été noté que les coûts logiciels peuvent augmenter pour des raisons contractuelles ; du point de vue du client, des « coûts qui ne baissent pas grâce aux efforts de KD » peuvent être intégrés dans la tarification.

Avec ce contexte d’activité à l’esprit, la question suivante est : « Comment cette entreprise a-t-elle évolué au fil du temps (et le schéma actuel tient-il toujours) ? »

Le « schéma » de long terme de KD dans les chiffres : le chiffre d’affaires se contracte, les profits s’améliorent (mais le cash est volatil)

Chiffre d’affaires : tendance à la contraction à moyen terme

Le chiffre d’affaires a diminué de $18.657bn en FY2020 à $15.057bn en FY2025, impliquant un CAGR sur 5 ans de -4.20%. Le chiffre d’affaires TTM le plus récent est de $15.009bn, en baisse de -0.85% YoY, indiquant également une baisse modeste à la marge.

Profit : de pertes profondes à la rentabilité

Sur une base FY, l’EPS est resté négatif pendant une période prolongée mais est devenu positif à +1.05 en FY2025 (FY2024 était à -1.48). Le résultat net est également passé de -$0.340bn en FY2024 à +$0.252bn en FY2025. Sur une base TTM, le résultat net est de +$0.567bn et l’EPS est de 2.4036—tous deux solidement rentables.

Parallèlement, l’EPS (TTM) YoY est fortement négatif à -563.887%. Comme ce chiffre peut être fortement déformé par la période de comparaison TTM précédente, il vaut mieux ne pas le lire comme une preuve définitive de détérioration structurelle. La conclusion claire est simplement que « la croissance sur la dernière année semble s’être fortement dégradée ».

Rentabilité : les marges s’améliorent ; le ROE est devenu positif sur le dernier FY

Sur une base FY, la marge brute s’est améliorée de 11.29% en FY2020 à 20.87% en FY2025 ; la marge opérationnelle s’est améliorée de -3.59% à +3.67% ; et la marge nette s’est améliorée de -12.35% à +1.67%. Même si le chiffre d’affaires a diminué, les marges se sont améliorées et l’entreprise est revenue à la rentabilité.

Le ROE est de 20.67% en FY2025. Cependant, la distribution du ROE sur les cinq dernières années est centrée en territoire négatif (médiane -72.77%), faisant de FY2025 un outlier positif significatif par rapport à cet historique. Ce n’est pas un jugement « bon/mauvais »—c’est simplement le fait que l’entreprise opère dans un mode différent de sa base historique.

Free cash flow : devenu positif en FY, légèrement négatif sur une base TTM

Le FCF est devenu positif en FY2025 à +$0.337bn (marge FCF +2.24%), mais est légèrement négatif sur une base TTM à -$0.046bn (marge FCF -0.31%). Une caractéristique déterminante de la configuration actuelle est que le profit comptable (TTM) est positif tandis que le FCF (TTM) est négatif.

Les six catégories de Peter Lynch : orientation cyclique, mais fortement marquée par une « phase de reprise (amélioration) »

Selon la classification de Lynch, cette action relève des Cyclicals. Mais les chiffres sous-jacents ressemblent moins à une entreprise dont le chiffre d’affaires varie fortement avec le cycle et davantage à un hybride où « l’amélioration de la rentabilité et le retournement structurel » des pertes vers les profits est la force dominante.

• Le résultat net est passé de -$0.340bn en FY2024 à +$0.252bn en FY2025.
• L’EPS est passé de -1.48 en FY2024 à +1.05 en FY2025.
• Le TTM est également passé des pertes aux profits, avec un résultat net TTM à +$0.567bn.

Plutôt que de le présenter comme « purement cyclique », il est plus cohérent avec la trajectoire de long terme de le voir comme « une entreprise en phase de reprise ».

Où en sommes-nous dans le « cycle » maintenant ? Le FY montre une reprise, mais le cash TTM n’a pas repris

FY2020–FY2022 ressemble à une période de creux avec de fortes pertes ; FY2023–FY2024 montre une reprise via un rétrécissement des pertes ; et FY2025 marque un retour à la rentabilité. Pendant ce temps, sur une base TTM, les profits sont positifs mais le FCF est négatif, suggérant que la reprise côté cash est encore incomplète.

Momentum récent : Décélération — la rentabilité est maintenue tandis que la « détérioration de la croissance » coexiste

EPS (TTM) : rentabilité maintenue, mais YoY est fortement négatif

L’EPS (TTM) est positif à 2.4036, mais le YoY semble s’être détérioré de manière significative à -563.887%. Bien que des informations auxiliaires suggèrent une direction à la hausse sur une période de deux ans (corrélation 0.9359), le taux de croissance sur la dernière année pointe vers une décélération (détérioration).

Chiffre d’affaires (TTM) : légère baisse, la tendance à la contraction se poursuit

Le chiffre d’affaires (TTM) est de $15.009bn, en baisse de -0.846% YoY. Étant donné le CAGR sur 5 ans de -4.20%, il est difficile de soutenir que la dernière période représente un nouveau régime de croissance ; il vaut mieux la voir comme une continuation de la tendance à la contraction.

FCF (TTM) : devenu négatif, et le YoY est également fortement négatif

Le FCF (TTM) est de -$0.046bn, en baisse de -90.998% YoY. Bien que la corrélation sur deux ans pointe dans une direction d’amélioration (0.8332), le fait que le TTM actuel soit négatif signifie que la génération de cash n’« accélère » pas. Sur la dernière année, il est préférable de le décrire comme une décélération (détérioration).

Marges : l’amélioration FY se poursuit (mais ne pas relier directement au momentum TTM)

Sur une base FY, la marge opérationnelle s’est améliorée de -2.267% en FY2023 à +0.561% en FY2024 à +3.666% en FY2025. Cependant, comme l’EPS TTM et le FCF YoY se sont détériorés de manière significative, il est approprié de traiter l’amélioration des marges comme un point de données de soutien plutôt que de l’assimiler à une « accélération du momentum à court terme ».

Santé financière (y compris considérations de risque de faillite) : le levier est élevé ; la couverture des intérêts est positive

KD a une base de capitaux propres faible, et le levier (Debt / Equity) est élevé à 3.245x en FY2025. La dette nette sur EBITDA est de 1.398x en FY2025, et la couverture des intérêts est positive à 5.35x.

Comme proxy de la liquidité à court terme, le cash ratio est de 0.415 et le current ratio est d’environ 1.067 sur la dernière base trimestrielle. Globalement, le levier est élevé et mérite attention. Bien que la couverture des intérêts soit clairement positive en FY2025, il est difficile de qualifier le coussin de trésorerie de robuste compte tenu d’un FCF TTM négatif. Ce n’est pas suffisant pour conclure à un risque de faillite, mais il est également difficile de soutenir que la génération de cash stable renforce actuellement la flexibilité financière—les investisseurs devraient donc traiter cela comme un point de débat clé.

Allocation du capital et dividendes : avant les dividendes, les enjeux centraux sont la « génération de cash » et l’« équilibre financier »

Pour KD, les chiffres du rendement du dividende TTM le plus récent, du dividende par action et du payout ratio ne peuvent pas être confirmés, et sur la base de ce dataset il est difficile de faire des dividendes un thème d’investissement central (nous n’affirmons pas si des dividendes sont versés ou non).

Plus important est le décalage entre la rentabilité comptable et le free cash flow. Le résultat net (TTM) est de +$0.567bn, mais le FCF (TTM) est de -$0.046bn, donc les deux n’évoluent pas ensemble. En outre, comme proxy de la charge de capex, le dataset montre un ratio capex-to-operating cash flow de 0.88965 ; cela doit être noté comme un fait suggérant que l’investissement (ou des sorties de cash incluant l’investissement) peut être un usage relativement significatif du cash.

Le levier—Debt/Equity 3.245x et dette nette/EBITDA 1.398x—peut également façonner la flexibilité d’allocation du capital (dividendes et autres retours). Pour les investisseurs de revenu, compte tenu de l’absence de métriques de dividendes, il est difficile d’en faire une priorité. Du point de vue du rendement total, c’est un nom où « si le FCF TTM peut durablement redevenir positif » et la « gestion du levier » sont susceptibles d’être les axes centraux.

Où se situe la valorisation aujourd’hui (au sein de sa propre distribution historique : six métriques)

Ici, nous cadrons la « position actuelle » de KD par rapport à sa propre distribution historique (principalement 5 ans, avec 10 ans en complément), plutôt que de la comparer au marché ou aux pairs. Lorsque les métriques diffèrent entre FY et TTM, nous les interprétons comme des différences induites par la définition de la période.

PEG : une valeur actuelle peut être affichée, mais aucune distribution historique ne peut être construite, donc la « position » ne peut pas être placée

Le PEG est de -0.0194. Cela reflète le fait que la croissance de l’EPS (TTM YoY) est négative à -563.887%, ce qui limite les cas où la métrique est significative. Pour ce nom, une distribution historique ne peut pas être construite, donc son placement dans une fourchette historique—et sa tendance directionnelle sur deux ans—ne peuvent pas non plus être organisés quantitativement.

P/E : faible par rapport à la fourchette des 5 dernières années (en dessous de la fourchette)

À un cours de $26.28, le P/E (TTM) est de 10.93x. La médiane des 5 dernières années est de 20.62x, et la fourchette typique (20–80%) est de 16.39x à 37.48x ; le P/E actuel se situe en dessous de cette fourchette (faible par rapport à la distribution historique). Cela dit, comme les cinq dernières années incluent des périodes de pertes et de reprise avec une forte volatilité des bénéfices, il est préférable de traiter cette comparaison strictement comme une « description de position ».

FCF yield : négatif, mais moins négatif que l’historique (au-dessus de la fourchette)

Le FCF yield (TTM, base capitalisation boursière) est de -0.7658%. Par rapport à la fourchette typique des 5 dernières années (-16.10% à -2.50%), c’est un outlier à la hausse. Ici, « à la hausse » ne signifie pas positif ; cela signifie simplement que l’ampleur négative est plus faible (meilleure que des négatifs plus importants dans le passé). Sur les deux dernières années, l’ampleur négative s’est réduite (direction à la hausse), mais la valeur actuelle reste négative.

ROE : un outlier significatif à la hausse par rapport à la distribution historique (au-dessus de la fourchette)

Le ROE (dernier FY) est de 20.67%, et comme les fourchettes typiques sur les 5 et 10 dernières années sont centrées en territoire négatif, il ressort comme un outlier significatif à la hausse. Sur les deux dernières années, il est passé du territoire négatif au territoire positif (direction à la hausse). Ce n’est pas une conclusion « bon/mauvais »—c’est simplement le fait que les résultats sont dans un mode différent de la base historique.

Marge FCF : légèrement négative, mais moins négative que l’historique (au-dessus de la fourchette)

La marge FCF (TTM) est de -0.306%. Elle est au-dessus de la fourchette typique des 5 dernières années (-2.622% à -0.480%), mais ce n’est pas encore l’image d’un FCF durablement positif. Sur les deux dernières années, elle a évolué dans une direction d’amélioration (direction à la hausse), tout en restant légèrement négative aujourd’hui.

Dette nette / EBITDA : dans la fourchette (autour de la médiane)

La dette nette / EBITDA est un indicateur inverse où une valeur plus faible (plus négative) implique une position de trésorerie nette plus forte et une plus grande flexibilité. Le dernier FY de KD est de 1.398x, ce qui se situe à la fois dans la fourchette typique des 5 dernières années (-1.732x à 2.744x) et dans la fourchette des 10 dernières années (0.603x à 1.909x). Sur les deux dernières années, il a basculé en territoire négatif par moments (plus proche de la trésorerie nette), tandis que le niveau actuel est de 1.398x—mettant en évidence une volatilité dans les deux sens.

La « forme » en alignant les six métriques

• P/E est faible par rapport à l’historique, tandis que ROE est élevé par rapport à l’historique.
• FCF yield et marge FCF sont « négatifs, mais moins négatifs que l’historique ».
• Dette nette / EBITDA est dans la fourchette et autour de la médiane.
• PEG ne peut pas être placé car une distribution historique ne peut pas être construite.

La « qualité » du cash flow : comment lire la cohérence entre bénéfices et FCF

Ce qu’il est facile de manquer dans la configuration actuelle de KD, c’est que « les bénéfices sont devenus rentables » n’est pas la même chose que « le free cash flow augmente ». Sur la dernière période TTM, le résultat net est de +$0.567bn tandis que le FCF est de -$0.046bn—donc le profit comptable et la génération de cash ne sont pas alignés.

Comme ce type de décalage peut provenir de plusieurs sources—investissement, besoin en fonds de roulement et coûts ponctuels, entre autres—nous n’attribuons pas ici une cause unique. Du point de vue de la décision d’investissement, le bon cadrage est « quand le cash commence-t-il à suivre la rentabilité de manière stable ? ». Notez également que la différence d’apparence—FCF positif en FY mais négatif en TTM—est un effet de définition de période et ne doit pas être supposée être une contradiction.

En une phrase, l’histoire de succès (pourquoi KD a gagné)

La valeur cœur de KD est de « changer l’IT cœur critique tout en la maintenant en fonctionnement ». De nombreux clients ont du mal à couvrir cela entièrement en interne car cela exige des opérations 24/7, une disponibilité de talents approfondie, des frontières de responsabilité claires et une préparation aux audits/réglementations. KD ne gagne pas grâce à des fonctionnalités de produit propriétaires ; elle gagne grâce à une capacité d’ingénierie à intégrer et exploiter des environnements complexes et une capacité d’exécution à moderniser des systèmes existants.

Cela dit, la « nécessité » ne se traduit pas automatiquement par un fort pouvoir de fixation des prix. Le travail d’exploitation implique des appels d’offres, des renouvellements et des réinitialisations de périmètre, et il peut facilement devenir « difficile à remplacer, mais négociations de prix difficiles »—une tension centrale du modèle.

Moteurs de croissance : changer « ce qu’il y a à l’intérieur des contrats » tend à compter plus que faire croître le chiffre d’affaires

Comme les données de long terme montrent une contraction du chiffre d’affaires parallèlement à une amélioration des marges, l’amélioration de l’EPS est mieux cadrée comme étant davantage tirée par « l’amélioration de la rentabilité (marge) » que par « l’expansion du chiffre d’affaires ». En outre, le nombre d’actions en circulation a augmenté d’environ 224m en FY2020 à environ 239m en FY2025, donc le nombre d’actions n’a pas été un vent arrière pour l’EPS.

Il y a deux moteurs de croissance majeurs.

• Remplacer les contrats à faible marge ou à marge quasi nulle et s’orienter vers un travail plus rentable : Même lorsque le chiffre d’affaires semble diminuer, le récit met l’accent sur « l’amélioration du mix ».
• Déplacer le poids d’une entreprise d’exploitation vers une entreprise capable d’exécuter la transformation (modernisation, cloud, IA, sécurité) : Les missions en amont (conseil) et pilotées par la transformation peuvent porter une valeur ajoutée plus élevée que l’exploitation pure.

Un point supplémentaire est le timing : comme la « traîne » des contrats de long terme reste dans le P&L, la transformation est peu susceptible de se produire d’un seul coup. Cela peut signifier une amélioration lente—mais cela suggère aussi que l’activité est moins susceptible de disparaître du jour au lendemain.

L’histoire continue-t-elle ? (Cohérence avec les développements récents)

Le récit des 1–2 dernières années a été un déplacement du centre de gravité de « une entreprise qui protège » vers « une entreprise qui change ». Il a été décrit comme une réduction des éléments à faible marge et une augmentation de la part des nouveaux contrats après le spin—signalant un effort pour « rompre avec le passé ». L’accent sur agentic AI et Kyndryl Bridge, et la poussée vers des opérations plus avancées, une meilleure efficacité du travail et une modernisation plus rapide, s’inscrivent également dans cette histoire.

En même temps, les chiffres montrent toujours un décalage : la rentabilité comptable est devenue positive, tandis que le FCF TTM est légèrement négatif. Sur le plan narratif, cela peut s’expliquer comme « en pleine transformation », mais pour les investisseurs c’est aussi un point de contrôle pour demander : « Où la friction de mise en œuvre se manifeste-t-elle ? »

Invisible Fragility : faiblesses qui semblent fortes maintenant mais mordent plus tard

Nous ne concluons pas que « c’est dangereux en ce moment ». Au lieu de cela, cette section met en évidence des vulnérabilités qui peuvent compter de manière moins visible au fil du temps.

• La « longue traîne » des contrats hérités : Plus la part des contrats de long terme est élevée, plus un mix à faible marge peut persister—retardant le bénéfice de la transformation.
• Incontrôlabilité des coûts induits par les fournisseurs : Un risque structurel où des hausses de coûts logiciels de fournisseurs spécifiques peuvent se répercuter via une tarification en pass-through ou apparaître comme une compression des marges.
• Effets secondaires des réductions de coûts : Les réductions d’effectifs et de sites peuvent éroder la qualité opérationnelle et la capacité d’exécution de la transformation, avec des risques qui apparaissent plus tard (dans le travail critique, la profondeur du personnel expérimenté fait partie de la qualité).
• Décalage prolongé entre profit comptable et cash : Si l’amélioration se poursuit sans accumulation de cash, il devient plus difficile de répondre aux besoins d’investissement tout en préservant la flexibilité financière.
• Friction contractuelle et transactionnelle apparaissant comme des événements « ponctuels » : Il peut être confirmé qu’un contentieux lié à un contrat a été déposé en 2025 ; l’impact ne peut pas être déterminé, mais cela doit être reconnu comme une friction potentielle.
• Décalage temporel culturel : Même avec des récompenses externes et des titres positifs, il peut y avoir un décalage avant que la tension sur le terrain (par ex., charges de travail plus lourdes) n’apparaisse dans les chiffres, nécessitant des vérifications via d’autres canaux.

Paysage concurrentiel : KD ne concurrence pas uniquement des « opérateurs »

KD concurrence sur le marché des services IT/de l’outsourcing (opérations + modernisation + conseil). Les résultats tendent à être moins déterminés par des fonctionnalités produit que par l’échelle (opérations 24/7 et standardisation), la confiance (historique dans des environnements qui ne peuvent pas s’arrêter), la capacité d’exécution de la modernisation, et des écosystèmes avec le cloud et les principaux partenaires logiciels. En même temps, certaines parties des opérations sont naturellement exposées à une pression sur les prix à mesure que la standardisation et l’automatisation progressent.

Principaux concurrents (exemples représentatifs)

• Accenture : Intervient depuis l’amont (transformation, IA, transformation métier) et poursuit également les opérations.
• IBM : Fort sur le positionnement mainframe/hybride et peut facilement intégrer le récit de l’IA générative.
• DXC Technology : Concurrence souvent sur « moderniser tout en exploitant », y compris les opérations mainframe et l’optimisation.
• Capgemini : Accroît sa capacité avec la demande en amont et l’IA comme vent arrière.
• Grandes entreprises basées en Inde (TCS/Infosys/Wipro/HCLTech, etc.) : Fortes en échelle et compétitivité prix, ainsi qu’en standardisation et automatisation.
• Majors régionales (NTT DATA/Fujitsu/NEC, etc.) : Fortes selon le pays/secteur et peuvent concurrencer dans des domaines critiques.
• Atos/Eviden, etc. : Peuvent concurrencer sur des missions régionales/secteur public, bien que la situation soit fluide.

Carte de concurrence par domaine (l’adversaire change selon l’endroit où vous concourez)

• Centré opérations : DXC, IBM, grandes entreprises basées en Inde, et SIs régionaux tendent à être les plus visibles (la pression sur les prix est plus probable).
• Centré transformation (conseil/modernisation) : Les leaders en amont tels qu’Accenture et Capgemini tendent à être les principaux concurrents.
• Changer les mainframes sans les arrêter : KD, IBM, DXC, etc. tendent à concurrencer sur le même terrain.
• AIOps/Observability : Plutôt que les concurrents directs de KD, la concurrence la plus intense se situe entre des « plateformes externes à combiner » (Dynatrace, Cisco + Splunk, etc.). Plus les composants génériques sont absorbés dans des outils, plus KD fait face à une bifurcation entre être « l’opérateur qui les fait fonctionner » versus « la partie qui se fait remplacer ».

KPIs concurrentiels que les investisseurs devraient suivre (pas des métriques numériques, mais des éléments d’observation)

• Qualité des renouvellements (plus de renouvellements, expansion de périmètre, et add-ons orientés cloud/sécurité)
• Part des missions de transformation (aller au-delà des opérations seules vers des packages incluant modernisation, IA et sécurité)
• Degré de mise en œuvre de l’automatisation (accumulation sous forme de standardisation et de templates réutilisables)
• Profondeur des talents (recrutement, développement et rétention de compétences transverses couvrant mainframe × cloud × sécurité)
• Écosystème de partenaires (signaux que des propositions conjointes se convertissent en missions)
• Pression de substitution (si l’internalisation client ou la consolidation d’outils réduit le périmètre externalisé)

Où se trouve le moat, et qu’est-ce qui est le plus susceptible d’être érodé ?

Le moat de KD n’est pas un produit unique—c’est une capacité organisationnelle. Plus précisément : un savoir-faire d’exploitation de long terme à travers des environnements hétérogènes incluant les mainframes, des playbooks d’exécution pour moderniser sans indisponibilité, une préparation aux audits/réglementations, et une couverture 24/7—des capacités qui peuvent être répétées à l’échelle. Bien que cela soit difficile à reproduire rapidement, les parties standardisées des opérations sont vulnérables à la commoditisation à mesure que les outils et l’automatisation progressent, ce qui peut rendre le moat plus superficiel dans ces domaines.

En conséquence, la durabilité du moat est structurellement liée à « si elle peut déplacer le poids vers des missions de modernisation, d’IA et de sécurité à plus forte valeur ajoutée ».

Position structurelle à l’ère de l’IA : un endroit où vents arrière et vents contraires arrivent simultanément

KD n’est ni une entreprise d’applications ni un pur gagnant de l’IA ; elle se situe dans la couche d’exécution qui exploite et transforme l’IT d’entreprise. L’IA est moins susceptible d’éliminer le travail purement et simplement et plus susceptible de remodeler la manière dont les opérations sont réalisées—ce qui signifie que KD est positionnée pour être fortement affectée par la réarchitecture des opérations.

Vents arrière potentiels

• Caractère critique : À mesure que l’adoption de l’IA augmente, l’importance des opérations, de la sécurité et de la conduite du changement tend à s’accroître, et l’IA est plus susceptible d’apparaître comme un complément plutôt que comme un substitut.
• Réutilisation horizontale du savoir-faire (une forme d’effet de réseau) : Les procédures standard et les templates d’automatisation construits sur le terrain peuvent être réutilisés entre clients et reliés à Bridge et agentic AI.
• Avantage de données (pas l’exclusivité, mais l’observabilité opérationnelle) : La capacité d’observer des environnements IT complexes de bout en bout et d’accumuler des connaissances autour des incidents et de la conduite du changement.

Vents contraires potentiels

• L’automatisation pilotée par l’IA peut faire baisser le prix unitaire des opérations standardisées : La supervision, la réponse L1 et les tâches routinières sont plus faciles à automatiser.
• L’internalisation client et la standardisation peuvent créer une pression de désintermédiation : Les progrès en SRE/Platform Engineering pourraient réduire le périmètre externalisé.
• Les plateformes externes absorbent les « composants génériques des opérations » : Plus Observability/AIOps progresse rapidement, plus la différenciation peut se comprimer.

Direction de l’intégration de l’IA (ce qui est distinctif chez KD)

L’approche de KD consiste moins à productiser l’IA elle-même qu’à intégrer l’IA dans le travail pratique des opérations, de la modernisation et de la sécurité—en renforçant l’automatisation des workflows et l’aide à la décision. Jusqu’en 2025, elle a superposé un cadre agentic AI, un support de modernisation mainframe et un cloud privé pour l’IA, entre autres initiatives, suggérant une volonté d’approfondir la « couche intermédiaire de mise en œuvre et d’exploitation » qui peut placer l’IA en toute sécurité au-dessus de l’IT existante.

Leadership et culture : pour une entreprise de services, « culture = qualité » tend à se vérifier

Vision du CEO et cohérence

Le CEO Martin Schroeter place la transformation culturelle (The Kyndryl Way) au centre du récit de reconstruction et d’amélioration. Pour une entreprise comme KD—où la valeur est moins tirée par des « produits » que par une exécution répétable—la culture peut influencer directement la qualité, les taux de renouvellement et la rentabilité (qualité des contrats), rendant ce récit cohérent avec le modèle économique.

Dans des communications récentes, l’entreprise relie la culture non seulement aux récompenses mais aussi à l’apprentissage et au développement alignés sur le basculement de compétences à l’ère de l’IA (AI Learning Hub, etc.), renforçant un message cohérent de « mettre les personnes au centre tout en construisant des talents adaptables ».

Persona, valeurs et communication (abstraits d’informations publiques)

• Systématisation et orientation échelle : Codifie la culture en principes comportementaux et l’intègre dans l’infrastructure de développement et d’apprentissage.
• Focus opérations : Tendance à privilégier la qualité opérationnelle, la capacité d’exécution et la discipline plutôt que le spectaculaire.
• Valeurs : Collaboration, responsabilité partagée, excellence, et apprentissage/adaptation (préparation aux changements de métiers à l’ère de l’IA).
• Priorités : Susceptible de mettre l’accent sur l’exécution au niveau opérationnel et la répétabilité, et l’investissement dans l’apprentissage et le développement, tout en dépriorisant l’IA qui n’est que thématique.

Schémas où la culture tend à apparaître dans la prise de décision

• Investir d’abord dans le développement et la formation des managers (dans les entreprises de services, la qualité du management détermine souvent la qualité au niveau opérationnel).
• Ne pas arrêter l’adoption de l’IA aux démos ; l’intégrer dans le travail quotidien (apprentissage par rôle, efficacité des tâches, etc.).

Schémas généraux qui tendent à apparaître dans les avis d’employés (pas des citations individuelles)

• Positifs probables : Nombreuses opportunités d’apprentissage / exposition à grande échelle à l’IT cœur / collaboration mondiale fréquente.
• Négatifs probables : Charges spécifiques aux opérations telles que les interventions de nuit et d’urgence / tension entre optimisation des coûts et qualité / friction pendant le basculement vers la transformation.

Mouvements organisationnels (points de changement)

En mai 2025, elle a rafraîchi l’organisation en faisant tourner des dirigeants entre Delivery et des rôles pays/pratique, et il a été dit que placer des dirigeants qui ont porté Bridge et l’utilisation de l’IA dans des rôles clés signale une intention d’intégrer « opérations × IA » au niveau opérationnel. En janvier 2026, elle a également annoncé un changement de CHRO et un changement à la tête de la stratégie ; bien que cela puisse suggérer un léger changement d’accent sur la conception institutionnelle, il n’y a pas de base à ce stade pour conclure à un impact négatif.

Adéquation avec les investisseurs de long terme (perspective culture et gouvernance)

Faire de la culture un thème de management et mettre l’apprentissage et le développement au premier plan peut construire une résilience face au changement structurel à l’ère de l’IA. Ce que les investisseurs veulent finalement voir, cependant, c’est « l’alignement entre les récompenses et la qualité au niveau opérationnel ». En particulier, si l’équilibre entre amélioration de la rentabilité et charge de travail au niveau opérationnel se dégrade, la pression sur la qualité et les talents peut apparaître avec un décalage—ce qui en fait un point de suivi de long terme. Et compte tenu de multiples changements organisationnels en 2025–2026, la stabilité d’exécution mérite également d’être surveillée.

Organiser les « variables à surveiller » dans un arbre de KPI (structure causale de la valeur d’entreprise)

Résultats ultimes que les investisseurs veulent

• Maintenir la rentabilité comptable et construire un historique de stabilisation et d’amélioration des bénéfices
• Générer et stabiliser le free cash flow (réduire le décalage entre bénéfices et cash)
• Améliorer et maintenir l’efficacité du capital (soutenir la rentabilité avec un capital propre limité)
• Maintenir l’endurance même sous un levier élevé (paiements d’intérêts et besoin en fonds de roulement)
• Maintenir une qualité opérationnelle critique (éviter une atteinte à la confiance)

KPIs intermédiaires (Value Drivers) : ce qui fait bouger les résultats

• Échelle des revenus et qualité des revenus (rentabilité des contrats) : Même sans croissance du chiffre d’affaires, l’amélioration de la rentabilité peut relever les marges.
• Mix de contrats : Peut-elle augmenter la part de modernisation, de sécurité et de support IA par rapport au travail centré opérations ?
• Rentabilité (marge brute, marge opérationnelle, marge nette) : Peut-elle générer des profits via l’amélioration des marges même en période de contraction ?
• Conversion en cash : Le profit se traduit-il proprement en operating CF puis en FCF (résolution du décalage) ?
• Charge d’investissement (capex, plateformes, transition de compétences) : L’investissement à court terme déprime-t-il trop le FCF ?
• Qualité opérationnelle et répétabilité de la conduite du changement : Procédures standard, préparation aux audits, réponse aux incidents et playbooks de migration deviennent des armes concurrentielles.
• Degré de mise en œuvre de l’automatisation et de l’efficacité du travail : Pas « réduire les effectifs », mais construire un système qui délivre une qualité plus élevée avec moins de personnes.
• Profondeur des talents et transition de compétences : Développement et rétention capables de suivre un niveau opérationnel plus avancé.
• Coûts induits par les fournisseurs : Comment gérer des coûts difficiles à réduire par des efforts internes.
• Contraintes financières : Si le levier et la liquidité à court terme amplifient la volatilité du cash.

Contraintes : là où les goulots d’étranglement tendent à se produire

• Traîne des contrats hérités, pression de négociation des prix, hausses de coûts induites par les fournisseurs
• Tension entre réduction des coûts et qualité, décalage entre bénéfices et cash, charge d’investissement
• Contraintes de levier, friction contractuelle (« points » tels que des contentieux)
• Absorption de composants génériques par l’avancement des plateformes externes

Hypothèses de goulots d’étranglement (Monitoring Points) : watchlist investisseurs

• Combien de temps persiste l’état « profits positifs mais FCF faible »
• Comment le remplacement des contrats à faible marge se manifeste dans l’expérience client (friction de renouvellement, changements de périmètre, visibilité des coûts)
• Si les « opérations de maintien en fonctionnement » tiennent même lorsque le mix de transformation augmente
• Si les réductions de coûts créent des impacts négatifs différés sur la profondeur des talents, la répétabilité et la capacité d’exécution (indicateurs proxy de qualité)
• Où les hausses de coûts induites par les fournisseurs apparaissent—tarification en pass-through, marges, ou relations clients
• Si l’automatisation ne « perd pas face à la pression de réduction de main-d’œuvre », mais au contraire « augmente la qualité avec moins de personnes »
• Si la modernisation dans des environnements hétérogènes se bloque sous forme de reprises, retards, ou coûts incrémentaux
• Si la capacité de couverture des intérêts et la liquidité à court terme fournissent un tampon suffisant contre la volatilité du cash
• Si la friction contractuelle/transactionnelle (contentieux, etc.) est récurrente
• Si l’apprentissage et le développement (transition de compétences à l’ère de l’IA) se traduisent en productivité et qualité au niveau opérationnel

Two-minute Drill : « squelette de thèse d’investissement » pour les investisseurs de long terme

• KD construit des relations de long terme en assumant la responsabilité de « l’IT cœur critique qui ne peut pas être arrêtée », et elle vise à composer des améliorations via les opérations et les missions de transformation.
• Les chiffres de long terme indiquent une « phase de reprise » où la contraction du chiffre d’affaires (CAGR sur 5 ans -4.20%) coexiste avec un retour à la rentabilité tiré par l’amélioration des marges (FY2025 résultat net +$0.252bn, TTM résultat net +$0.567bn).
• Cependant, le FCF TTM est légèrement négatif à -$0.046bn, laissant un décalage entre la rentabilité comptable et la génération de cash ; le point d’inflexion clé est de savoir si la rentabilité devient durable en cash.
• L’ère de l’IA apporte des vents arrière et des vents contraires en même temps. Les opérations standardisées font face à une pression sur le prix unitaire, mais plus l’IA fonctionne dans des environnements de production, plus les opérations, la conduite du changement et la sécurité deviennent importantes—laissant de la place à KD pour créer de la valeur comme la « couche qui assume la responsabilité ».
• Les fragilités invisibles incluent la traîne des contrats hérités, les coûts induits par les fournisseurs, les effets secondaires des réductions de coûts, le décalage de cash prolongé, et la friction contractuelle (contentieux, etc.).
• Financièrement, le levier est élevé avec Debt/Equity à 3.245x, mais la couverture des intérêts (5.35x) est positive ; si la stabilité du cash suit, l’histoire se renforce, et si ce n’est pas le cas, les contraintes sont plus susceptibles de se resserrer en premier.