Instacart (CART) Deep Dive : ce spécialiste de la technologie de distribution, qui capte le « moment juste avant l'achat » dans les courses alimentaires, peut-il aller au-delà du statut d'application de livraison ?

* Ce rapport est préparé sur la base de données au 2026-01-08.

Que fait cette entreprise ? (Pour des collégiens)

Instacart (CART), simplement, est « une entreprise qui facilite les courses alimentaires via la commande sur smartphone, la livraison et la technologie en magasin ». L’ancien modèle mental est « une application de livraison de courses », mais aujourd’hui elle est de plus en plus mieux comprise comme une entreprise technologique aidant à numériser la distribution alimentaire.

L’essentiel est qu’elle sert non seulement les consommateurs, mais aussi les supermarchés (distributeurs) et les fabricants alimentaires/CPG en même temps. Autrement dit, Instacart est un « connecteur » de distribution qui relie l’expérience côté acheteur (l’application), l’arrière-boutique du magasin (e-commerce retail et DX en magasin) et la promotion (publicité) dans un système intégré.

Qui sont les clients, et qui paie Instacart

• Consommateurs (acheteurs) : Choisissent des articles dans des supermarchés proches dans l’application et se les font livrer.
• Distributeurs (supermarchés, etc.) : Adoptent des solutions pour leur propre commande en ligne et le retrait, l’efficacité opérationnelle en magasin, les chariots intelligents, et des capacités connexes.
• Fabricants (alimentation et biens ménagers) : Allouent des budgets publicitaires pour se démarquer dans une « vitrine où se présentent des acheteurs à forte intention ».

Comment gagne-t-elle de l’argent ? (Trois piliers)

Le modèle de revenus d’Instacart se décompose en trois grandes catégories.

• Frais liés aux commandes : Des frais qui augmentent avec le volume de commandes, incluant des frais de service et (selon la structure du partenariat) des frais côté distributeur.
• Publicité (Instacart Ads) : Les fabricants paient pour des annonces sur des surfaces avant l’achat telles que les résultats de recherche et les emplacements de recommandation. Ces dernières années, l’entreprise s’est appuyée sur l’IA pour automatiser les workflows et faciliter l’obtention de résultats avec moins d’effort manuel.
• Technologie pour les distributeurs (enterprise) : Infrastructure de commande en ligne pour les distributeurs (par ex., Storefront Pro), intégrations opérationnelles, chariots intelligents (Caper Carts), capacités adjacentes telles que FoodStorm, et plus encore. En 2025, l’acquisition de Wynshop signale une poussée plus profonde dans la couche « plateforme e-commerce détenue par le distributeur ».

Du point de vue d’un investisseur, le point important est que l’entreprise conçoit un modèle qui ne vit pas ou ne meurt pas sur une pure « guerre d’attrition » dans la livraison et l’acquisition de commandes. En même temps, le risque que des frais et des affichages de prix peu clairs se traduisent directement en problèmes de confiance est difficile à ignorer—car il se situe au cœur du fonctionnement du modèle (abordé plus loin).

Valeur pour les utilisateurs et les partenaires (pourquoi elle est choisie)

Pour les consommateurs

• Faire ses achats dans des magasins proches depuis chez soi (gain de temps et commodité).
• La recherche est simple, ce qui aide les clients à passer de la navigation à l’achat.
• Répond à des besoins pratiques du quotidien tels que la maladie, des contraintes de mobilité et les achats en gros.

Dans sa forme la plus simple, Instacart est « une porte d’entrée qui vous permet d’externaliser les parties pénibles des courses alimentaires ». Parce qu’elle est liée à une routine essentielle plutôt qu’au divertissement, elle tend aussi à être « difficile à rendre non pertinente ».

Pour les distributeurs (supermarchés, etc.)

• Lancer rapidement la commande en ligne et la DX en magasin sans tout construire en interne.
• Même les plus petits distributeurs peuvent accéder plus facilement à des systèmes modernes (ce qui pointe aussi vers une expansion vers les épiciers indépendants).
• Les chariots intelligents peuvent réduire les files en caisse et approfondir l’intégration des coupons et de l’adhésion, permettant une expérience en magasin plus organisée.

Pour les fabricants (alimentation et biens ménagers)

• Cibler des annonces vers « des personnes juste avant qu’elles achètent ».
• Étendre l’inventaire publicitaire au-delà de l’en ligne vers des surfaces en magasin telles que les écrans de chariots intelligents.
• Utiliser l’automatisation pilotée par l’IA dans les opérations publicitaires, abaissant la barre pour les marques disposant de talents spécialisés limités.

Initiatives pour l’avenir : moteurs de croissance et le « prochain pilier »

Ce qui est intéressant chez Instacart, c’est la manière dont elle dépasse le cadre d’une application de livraison vers quelque chose de plus proche d’un « storefront OS » (pas un OS généraliste, mais une couche d’exécution pour le commerce). Il y a trois principaux moteurs de croissance.

Moteur de croissance #1 : la publicité devient « standard » (et s’étend à l’extérieur)

Dans les vitrines en ligne, la publicité est un levier promotionnel central. Instacart contrôle des surfaces avant l’achat et pousse aussi sa technologie publicitaire vers des partenaires (par ex., d’autres plateformes) via des offres telles que Carrot Ads—étendant la publicité de « dans l’application » à « à travers le commerce ».

Moteur de croissance #2 : capter les « besoins d’externalisation » des distributeurs (renforcement de l’enterprise)

Avec les pénuries de main-d’œuvre et une concurrence qui s’intensifie, les distributeurs ont besoin d’e-commerce, de capacités omnicanales et d’efficacité en magasin. Mais se brancher sur des opérations historiques complexes—adhésion, coupons, POS, stocks, et plus encore—est difficile. Instacart, notamment via l’acquisition de Wynshop, s’enfonce davantage dans la couche de plateforme e-commerce détenue par le distributeur et s’appuie davantage sur l’implémentation et les opérations continues.

Moteur de croissance #3 : connecter l’en ligne et les magasins physiques via la technologie en magasin (chariots intelligents)

Les Caper Carts visent non seulement à améliorer la reconnaissance des produits, l’affichage du prix total et le flux en caisse, mais aussi à faire en sorte que le magasin ressemble davantage à une « vitrine numérique » via l’intégration coupons/adhésion/remises, davantage de surfaces publicitaires, une intégration POS plus large, et plus encore.

Piliers futurs potentiels (moins sur l’échelle de revenus actuelle, plus sur la compétitivité)

• Automatiser les opérations publicitaires avec l’IA : Réduire la complexité opérationnelle et faciliter la génération de résultats pour un éventail plus large de marques.
• Construire un réseau publicitaire (fournir une technologie publicitaire à d’autres vitrines) : Créer une structure où les annonces circulent en dehors d’Instacart.
• Parcours conversation → achat (shopping jusqu’au paiement dans ChatGPT) : Potentiel d’être recommandé avant la recherche et de permettre un flux de bout en bout de la planification des repas à l’achat.

Fondation de la compétitivité : la « fraîcheur » des données en magasin et des stocks

Dans l’alimentaire, les ruptures de stock et les substitutions peuvent faire ou défaire l’expérience. Instacart a communiqué des initiatives telles que l’utilisation de la vidéo pour capturer l’état des rayons afin d’améliorer la visibilité des stocks, et un concept de plus long terme consistant à tirer parti des caméras des chariots intelligents pour augmenter la granularité des mises à jour de stocks. Même avant la publicité ou l’UX, c’est le socle de la qualité de l’expérience : prédire avec précision « si l’article que vous voulez est réellement disponible ».

Fondamentaux de long terme : le chiffre d’affaires croît, mais les profits ont des « lignes de faille »

Pour l’investissement de long terme, la première étape est d’identifier le « type » de l’entreprise. Le chiffre d’affaires de CART croît, mais le profit, l’EPS et le ROE varient fortement selon les années. Cette volatilité est le point central d’interprétation.

Tendance de chiffre d’affaires de long terme : hausse régulière sur une base FY

Le chiffre d’affaires FY est passé de $1.477B en 2020 à $3.378B en 2024, impliquant un CAGR sur 5 ans basé sur FY de ~22.98%. Sur le seul chiffre d’affaires, elle ressort comme une forte croissance.

EPS et résultat net : volatilité trop importante pour être décrite via un CAGR

L’EPS FY a changé de signe de manière marquée : 2020 -0.25 → 2021 -0.26 → 2022 1.55 → 2023 -12.42 → 2024 1.58. Le résultat net a aussi alterné entre pertes et profits, il est donc difficile (et effectivement pas possible) de résumer la croissance de l’EPS comme un CAGR de long terme avec ce schéma.

Marges et ROE : solides récemment, mais très volatils sur le long terme

Le ROE FY2024 est de 14.78%, ce qui est attractif. Cependant, FY2023 incluait un ROE de -43.25%, et le fait que la distribution sur cinq ans soit très volatile est en soi le point. Les marges racontent une histoire similaire : la marge opérationnelle FY est passée 2022 2.43% → 2023 -70.41% → 2024 14.48%, évoluant de manière discontinue plutôt que via un « cycle lisse ».

FCF : positif depuis 2022, solide récemment

Le free cash flow FY inclut des valeurs négatives—2020 -$0.098B et 2021 -$0.226B—donc un CAGR de long terme ne peut pas être calculé. Directionnellement, cependant, il est resté positif : 2022 $0.251B → 2023 $0.530B → 2024 $0.623B.

La forme du « cycle » : moins une vague pic/creux, plus une ligne de faille sur des années spécifiques

CART ressemble moins à une entreprise avec un cycle annuel lisse et davantage à une entreprise où le contexte de profit change matériellement certaines années. La séquence est FY2022 profitable, FY2023 une perte importante, et FY2024 un retour à la profitabilité.

Par ailleurs, sur une base TTM récente, le résultat net est de $0.514B et l’EPS est de 1.8151, ce qui indique la profitabilité et une phase plus proche d’une expansion post-reprise. Lorsque FY et TTM racontent des histoires différentes, cela reflète généralement des différences de périodes de mesure et ne doit pas être traité comme une contradiction.

Classification Lynch : CART est un « hybride à tendance cyclique »

En utilisant la typologie de Peter Lynch, CART correspond le plus à une tendance cyclique, tandis que le chiffre d’affaires progresse—elle est donc le plus naturellement présentée comme un hybride qui inclut aussi des éléments de croissance.

• L’EPS FY, le résultat net et les marges varient matériellement, y compris des changements de signe d’une année sur l’autre.
• Le chiffre d’affaires continue d’augmenter sur une base FY ; le problème central n’est pas la disparition de la demande, mais une structure qui produit une forte volatilité sur la ligne de profit.

En conséquence, traiter les multiples ou le ROE comme « stables » sous une hypothèse de capitalisation régulière—comme vous pourriez le faire avec un pur Fast Grower ou Stalwart—peut plus facilement conduire à des erreurs de lecture.

Momentum de court terme (TTM / 8 derniers trimestres) : actuellement « stable », mais les « apparences » peuvent induire en erreur

Sur la dernière année (TTM), le chiffre d’affaires, l’EPS et le FCF sont tous en croissance et positifs.

• Croissance du chiffre d’affaires (TTM YoY) : +10.158%
• Croissance de l’EPS (TTM YoY) : +14.877% (EPS 1.8151)
• Croissance du FCF (TTM YoY) : +26.255% (FCF $0.88B, marge FCF 24.22%)

Le « type de long terme » est-il maintenu à court terme ?

Si vous ne regardez que le TTM, cela peut se lire comme une « action raisonnablement en croissance, stable ». Mais compte tenu de l’historique FY de variations discontinues des profits, il est trop tôt pour la reclasser vers la catégorie des actions stables sur la seule base d’apparences TTM propres. C’est sans doute la plus grande configuration de mauvaise interprétation avec CART.

Direction sur les deux dernières années (8 trimestres) : chiffre d’affaires stable, FCF plus fort

• Tendance du chiffre d’affaires (TTM) sur les deux dernières années : fortement haussière (environ +9.28% sur une base équivalente à un CAGR sur 2 ans).
• Tendance du FCF (TTM) sur les deux dernières années : fortement haussière (environ +28.86% sur une base équivalente à un CAGR sur 2 ans).

Ce n’est pas une « hyper-accélération du chiffre d’affaires », mais plutôt une croissance régulière du top line associée à une génération de cash plus forte.

Tendance de marge de court terme : des vagues dans une fourchette élevée

La marge opérationnelle trimestrielle est passée de 6.32% en 24Q2 puis s’est maintenue dans la fourchette 12–18% (par ex., 24Q3 16.20%, 24Q4 17.55%, 25Q3 17.68%). Récemment, elle est restée élevée tout en bougeant d’un trimestre à l’autre—davantage comme une oscillation dans une bande haute que comme une hausse à sens unique.

Solidité financière (vue risque de faillite) : tendance net cash, faible levier

Sur la base des métriques FY2024, CART affiche une faible dépendance à la dette et une forte liquidité.

• Dette / capitaux propres (FY2024) : ~0.008
• Dette nette / EBITDA (FY2024) : -2.69x (un chiffre négatif peut refléter une position proche du net cash)
• Cash ratio (FY2024) : 1.91

Ce profil suggère qu’elle est, au moins aujourd’hui, loin des situations où le risque de faillite à court terme est entraîné par une « lourde charge d’intérêts » ou « emprunter pour croître à tout prix ». Cela dit, dans des périodes où les coûts fixes augmentent en raison de M&A ou de l’expansion de la technologie en magasin, la vitesse à laquelle le coussin de cash pourrait se réduire si la croissance ralentit mérite d’être surveillée (et se rattache à la fragilité moins visible discutée plus loin).

Dividendes et allocation du capital : les dividendes sont difficiles à confirmer ; le débat central est l’usage du FCF

Sur une base TTM, le rendement du dividende, le dividende par action et le payout ratio ne peuvent pas être confirmés comme valeurs numériques, donc les dividendes sont peu susceptibles d’être un pilier principal de la thèse (au moins, cet ensemble de données ne permet pas d’affirmer un historique de dividendes).

Par ailleurs, le FCF TTM est de $0.88B et la marge FCF est de ~24.22%, ce qui indique une génération de cash significative avec un faible levier. Du point de vue du retour aux actionnaires, le débat le plus pertinent est probablement celui des rachats d’actions (s’ils sont mis en œuvre) et de l’arbitrage versus le réinvestissement pour la croissance, plutôt que les dividendes.

Où se situe la valorisation aujourd’hui (encadrée uniquement via la comparaison historique propre à l’entreprise)

Ici, nous ne comparons pas au marché ni aux pairs ; nous évaluons « où elle se situe aujourd’hui » au sein de la distribution historique propre à CART. Nous nous concentrons sur six métriques : PEG, P/E, rendement du free cash flow, ROE, marge de free cash flow, et Dette nette / EBITDA.

PEG : actuellement 1.63, au-dessus de la médiane 1.36, mais le jugement de fourchette est difficile

Le PEG est actuellement de 1.63, au-dessus des médianes sur 5 ans et 10 ans (toutes deux 1.36). Cependant, comme la fourchette normale (20–80%) ne peut pas être construite en raison de données insuffisantes, il vaut mieux ne pas parler de breakout/breakdown et le traiter simplement comme « au-dessus de la médiane ». La direction sur deux ans est haussière.

P/E : actuellement 24.22x, légèrement en dessous de la fourchette normale des 5 dernières années

Le P/E (TTM) est de 24.22x, légèrement en dessous de la fourchette normale des 5 dernières années (24.48–25.84x). Au sein des distributions sur 5 ans et 10 ans, il est orienté plus bas (autour du bas 20%). La direction sur deux ans est baissière, se comprimant de la zone ~26x vers la zone ~20x.

Rendement du free cash flow : actuellement 7.63%, légèrement au-dessus de l’extrémité haute de la fourchette historique

Le rendement FCF (TTM) est de 7.63%, légèrement au-dessus de l’extrémité haute de la fourchette normale des 5 dernières années (5.94–7.57%). Au sein des distributions sur 5 ans et 10 ans, il est orienté plus haut (autour du haut 20%), et la direction sur deux ans est haussière.

ROE : 14.78% en FY2024, proche de l’extrémité haute de la distribution des 5 dernières années

Le ROE est de 14.78% en FY2024, proche de l’extrémité haute de la fourchette normale des 5 dernières années (-12.20% à 14.93%). Avec une médiane sur 5 ans de -3.25%, la lecture simple est que « c’est actuellement du côté élevé » au sein d’une distribution marquée par une forte volatilité d’une année sur l’autre. La direction sur deux ans est haussière (en reprise depuis le grand négatif de FY2023).

Marge de free cash flow : 24.22% sur une base TTM, au-dessus de la fourchette historique

La marge FCF (TTM) est de 24.22%, au-dessus de la fourchette normale des 5 dernières années (-7.78% à 17.62%). La direction sur deux ans est également haussière, cohérente avec une période où la qualité de génération de cash s’est améliorée.

Dette nette / EBITDA : -2.69x en FY2024, du côté « plus petit (plus négatif) » dans la fourchette

La Dette nette / EBITDA est de -2.69x en FY2024. C’est un indicateur inverse : plus le nombre est petit (plus négatif), plus il y a de cash et plus la flexibilité financière est grande. Il reste dans la fourchette normale des 5 dernières années (-5.34 to 24.54x) et se situe du côté petit (négatif) de la distribution. La direction sur deux ans est baissière (plus petit, plus négatif).

Tendances de cash flow : une phase où le « cash » est plus facile à discuter que les bénéfices

CART a un historique de fortes variations de profit FY, ce qui peut rendre difficile l’évaluation de la santé de l’entreprise via l’EPS seul. Dans ce contexte, le profil TTM récent montre une forte génération de cash, avec un FCF de $0.88B et une marge FCF de ~24.22%.

Ce cadrage—« pour les entreprises où les bénéfices publiés peuvent être volatils, les périodes de cash fort comptent »—est central pour analyser CART. À l’inverse, si les profits varient à nouveau, la manière dont le FCF se comporte (ralentissement tiré par l’investissement vs. détérioration de l’activité sous-jacente) reste un point de suivi important.

Histoire de succès : pourquoi CART a pu gagner (l’essence)

La proposition de valeur centrale d’Instacart est qu’elle devient une « infrastructure en coulisses » soutenant les achats dans la catégorie essentielle des courses alimentaires via trois composantes : commande en ligne, publicité et technologie en magasin.

• Elle peut plus facilement sécuriser des points de contact avant l’achat, ce qui soutient la monétisation de la publicité.
• Plus elle s’intègre profondément dans les opérations de vitrine retail (stocks, adhésion, coupons, POS, etc.), moins elle devient remplaçable par rapport à une simple application de livraison.
• En touchant la connexion entre l’en ligne et les magasins physiques (par ex., chariots intelligents), elle peut aussi étendre les surfaces publicitaires et promotionnelles.

Cela dit, cette histoire dépend de « préconditions » clés : la prise de décision des distributeurs (poursuite des partenariats vs. internalisation) et la confiance des consommateurs (transparence autour des prix et des frais). Si l’une ou l’autre s’affaiblit, la base de délivrance de valeur peut devenir instable.

L’histoire continue-t-elle ? Développements récents (direction narrative)

Ce qui est devenu plus visible au cours des 1–2 dernières années—en particulier en 2025—est un passage d’une « application de livraison » vers une infrastructure retail + un réseau publicitaire + de nouveaux parcours d’achat. Cette direction est cohérente avec l’histoire de succès (infrastructure-isation).

• Orientation vers le contrôle des distributeurs : Il y a des signes que les relations avec les grands distributeurs passent d’un « canal de livraison » à une « plateforme d’exploitation ».
• Publicité : de l’in-app au cross-commerce : Des déploiements supplémentaires de Carrot Ads renforcent une trajectoire où les annonces circulent aussi en dehors de l’application.
• Search-and-buy → talk-and-buy : Avancer officiellement un parcours où le shopping jusqu’au paiement est complété dans ChatGPT.
• Transparence et confiance au premier plan : L’accord avec la FTC en décembre 2025 (avec remboursements) a élevé la responsabilité comme un enjeu structurel.

En bref, « la surface de croissance s’élargit », tandis que « les enjeux liés à la confiance deviennent plus lourds en même temps ».

Invisible Fragility : huit points où cela peut casser même si les chiffres semblent bons

Cette section n’est pas une conclusion—c’est une checklist de suivi. CART peut paraître solide parce qu’elle superpose plusieurs activités, mais elle a aussi une structure où une détérioration silencieuse peut se propager.

• ① Dépendance client déséquilibrée (risque de concentration) : À mesure que le mix distributeurs/fabricants croît, des changements de politique par une poignée de grands acteurs (internalisation, renégociation) peuvent avoir un impact disproportionné.
• ② Changements rapides de l’environnement concurrentiel (commoditisation de la livraison) : Si la concurrence retombe sur un simple axe « vitesse, prix, frais », cela peut se transformer en guerre d’attrition.
• ③ Perte de différenciation (valeur packagée non perçue) : Ce que les clients vivent est le parcours d’achat ; si la perception d’équité autour des prix, des frais et des remboursements se dégrade, la fondation peut s’éroder.
• ④ Dépendance aux opérations en magasin : Les stocks, substitutions et flux de retrait dépendent des distributeurs ; à mesure que les partenaires montent en charge, les exceptions se multiplient et le contrôle qualité devient plus difficile.
• ⑤ Détérioration de la culture organisationnelle (vitesse vs. contrôle) : Gérer plusieurs activités en parallèle augmente la charge de gouvernance ; dans des périodes nécessitant des changements de transparence et d’affichage, la vitesse d’exécution peut ralentir.
• ⑥ Érosion graduelle de la profitabilité : Plutôt qu’un effondrement du chiffre d’affaires, les marges peuvent être comprimées via un mix de frais, de pricing publicitaire et de termes contractuels—souvent avec un décalage avant d’apparaître dans les résultats publiés.
• ⑦ Charge financière (détérioration de la capacité à payer les intérêts) : Pas une fragilité actuellement, mais si les coûts fixes augmentent via M&A ou l’expansion de la technologie en magasin, le coussin peut s’amincir plus vite lors des ralentissements de croissance.
• ⑧ Réglementation, transparence et protection des consommateurs : Les divulgations de frais attirent souvent l’attention ; l’accord avec la FTC peut devenir une « friction de croissance » à court terme via des changements d’UI, la gestion des remboursements et des actions connexes.

Paysage concurrentiel : les adversaires de CART ne sont pas seulement des « applications de livraison »

CART est en concurrence sur trois arènes qui se chevauchent : (1) gagner des commandes consommateurs, (2) s’intégrer dans les opérations des distributeurs, et (3) la promotion des fabricants (publicité).

Principaux concurrents (la liste change selon le domaine)

• Amazon : Combine une base d’adhésion avec la livraison le jour même et cible agressivement les achats du quotidien.
• Walmart : En tant que distributeur détenu et opéré, il peut intégrer étroitement prix, assortiment, adhésion et sa propre livraison.
• DoorDash : Étend sa position d’application du quotidien vers l’alimentaire ; des déploiements full-assortment avec de grands distributeurs avancent aussi.
• Uber Eats : Concurrence dans la livraison à la demande, mais collabore aussi en publicité, notamment en adoptant Carrot Ads.
• Internalisation par les distributeurs : Une voie où les distributeurs évitent la dépendance aux marketplaces ; particulièrement concurrentielle dans le domaine enterprise.
• Internalisation des retail media / bascule vers d’autres fournisseurs : Les distributeurs ont souvent des incitations à construire la publicité en interne, créant un bras de fer permanent.

Prendre aussi en compte une structure peu susceptible de devenir « winner-take-all »

Il y a des signes que le même distributeur utilise plusieurs canaux. Par exemple, un grand distributeur peut approfondir sa relation avec Instacart tout en augmentant le volume via d’autres prestataires de livraison. C’est à la fois une force d’un modèle d’« expansion de surface menée par les partenaires » et une raison pour laquelle la part de portefeuille peut être difficile à verrouiller.

Le moat (avantage concurrentiel) et la durabilité : pas autonome, mais une « combinaison »

Le moat de CART tient moins à un seul mur épais—réseau de livraison seul ou application seule—et davantage au fait de rendre le remplacement difficile via une combinaison d’avantages.

• Intégration des opérations retail : Plus elle s’enfonce dans l’adhésion, les coupons, le POS, les stocks, les flux de retrait, et plus encore, plus les coûts de changement peuvent augmenter.
• Publicité avant l’achat : Plus proche du moment d’achat, plus elle peut délivrer de valeur ; avec la mesure et la facilité opérationnelle en place, cela peut être plus durable.
• Appareils en magasin : Les chariots intelligents et des appareils similaires étendent les points de contact au-delà de l’en ligne et peuvent augmenter l’inventaire publicitaire.

La durabilité dépend au final de la capacité de cette combinaison à reposer sur une base de confiance. Si la défiance augmente en raison de problèmes de transparence, les coûts d’explication augmentent non seulement pour les consommateurs mais aussi pour les distributeurs et les fabricants—et la vitesse de déploiement de l’avantage composite peut ralentir.

Positionnement structurel à l’ère de l’IA : des vents arrière et des vents contraires sont possibles

Effets de réseau : peut fonctionner comme un marché biface, mais pas une panacée

Des effets de réseau peuvent exister comme un marché biface connectant annonceurs fabricants × vitrines des distributeurs × consommateurs. Cependant, la couche application de livraison/shopping peut se fragmenter à mesure que les substituts augmentent, et l’expansion externe de la technologie publicitaire est une tentative d’élargir le réseau de « dans notre application » à « à travers le commerce ».

Avantage de données : connecter les stocks locaux au comportement d’achat

La précision des stocks, les recommandations de substitution et l’évitement des ruptures sont centraux pour la valeur de l’expérience. Renforcer la visibilité des stocks via des vidéos de rayons et améliorer les modèles prédictifs peut être vu comme un renforcement d’un avantage de données via la « fraîcheur ».

Profondeur d’intégration de l’IA : expansion à trois surfaces entre en ligne, en magasin et nouveaux points d’entrée

L’intégration de l’IA progresse sur plusieurs surfaces, incluant l’automatisation des opérations publicitaires, la reconnaissance et les recommandations des chariots intelligents, et conversation → achat (ChatGPT). Si elle est bien exécutée, elle peut soutenir l’automatisation opérationnelle et la conversion.

Caractère mission-critical : tend à augmenter en B2B

Pour les consommateurs, c’est « une option pratique », mais pour les distributeurs et les fabricants cela se rattache directement aux ventes et aux opérations ; plus l’intégration est profonde, plus cela peut devenir mission-critical.

Barrières à l’entrée et durabilité : créées par la combinaison, mais la « confiance » est le point faible

Des barrières à l’entrée peuvent être construites via la combinaison d’intégration opérationnelle, d’un écosystème publicitaire et du déploiement d’appareils en magasin. Cependant, si la défiance autour des prix, des frais et des divulgations s’intensifie, les réponses réglementaires et le churn peuvent plus facilement éroder l’avantage composite—sans doute la plus grande vulnérabilité.

Risque de désintermédiation par l’IA : augmente à mesure que progresse la substitution du point d’entrée

Si l’IA conversationnelle devient le point d’entrée, la valeur de la recherche in-app et des surfaces publicitaires pourrait être diluée. D’un autre côté, si l’intégration progresse de sorte que les achats puissent être finalisés dans la conversation, il y a de la place pour qu’Instacart reste la partie responsable de « l’exécution (stocks, livraison, paiement) » même si le point d’entrée change. En outre, l’optimisation des prix et l’expérimentation pilotées par l’IA peuvent plus facilement entrer en collision avec la réglementation et les coûts de confiance, réduisant potentiellement les degrés de liberté pour le déploiement de l’IA.

Positionnement par couche structurelle : pas un OS, mais une « couche intermédiaire qui transforme la demande en exécution »

CART n’est pas une IA généraliste ni l’OS lui-même ; son champ de bataille principal est la couche d’exécution—plus proche de la couche middle/app—qui convertit la demande en transactions. En conséquence, elle est exposée aux changements des standards de point d’entrée, et des « stratégies de connectivité » telles que l’intégration à ChatGPT influencent directement la durabilité.

Leadership et culture d’entreprise : un passage vers un modèle d’exploitation et le contrôle des coûts de confiance

Transition de CEO et structure (faits)

• Mai 2025 : La CEO de l’époque, Fidji Simo, a annoncé son intention de quitter ses fonctions dans un futur proche.
• 15 août 2025 : Chris Rogers est devenu CEO.
• Fidji Simo continue d’être impliquée en tant que Board Chair pendant la période de transition.

Cette configuration semble destinée à moins s’appuyer sur « l’impulsion via la personnalité du fondateur » et davantage sur un modèle d’exploitation construit autour de relations partenaires de long terme (distributeurs et fabricants).

Profils (quatre axes)

Fidji Simo (ancienne CEO / Board Chair) peut être vue comme une dirigeante axée sur l’expansion au-delà de la livraison vers la publicité, la technologie pour les distributeurs et l’expérience en magasin, tout en remodelant l’entreprise vers la profitabilité. Cela s’aligne avec l’utilisation de la technologie (y compris l’IA) comme levier pour de nouvelles expériences, et avec des décisions de rationaliser et de concentrer les initiatives de plus faible priorité (dans le contexte de l’aplatissement, incluant des réductions d’effectifs).

Chris Rogers (CEO actuel) semble davantage centré sur les partenariats avec les distributeurs et les fabricants, avec une forte orientation exploitation et relations externes ancrée dans les réalités du commerce (prix, stocks, adhésion/coupons, etc.). Son accent sur « l’équité perçue des prix et des frais (affordability) » suggère que l’amélioration de la transparence est susceptible de remonter dans la liste des priorités stratégiques.

Schémas susceptibles d’apparaître culturellement (généralisés)

• Positif : Pertinence sociale claire dans une catégorie essentielle / nombreuses opportunités dans des problèmes complexes B2C×B2B / domaines larges incluant publicité, technologie en magasin et SaaS.
• Négatif : Les priorités peuvent changer facilement dans une activité multi-couches / la construction de consensus peut devenir lourde en raison de la réglementation, de la transparence et des circonstances des partenaires / la charge de coordination peut augmenter pendant des phases d’aplatissement et de focalisation (incluant des réductions d’effectifs).

Capacité à s’adapter aux changements technologiques et sectoriels : trois questions de test

• Changement de point d’entrée (conversation, plateformes externes) : Peut-elle capter conversation → achat et rester la couche d’exécution même si le point d’entrée change ? Cependant, la dépendance aux plateformes augmente aussi.
• Expansion externe de la publicité (données et mesure) : Pousser les intégrations de plateformes externes et la fourniture de données afin que la publicité ne reste pas confinée à l’application.
• Évolution de la technologie en magasin (déploiement terrain) : Les opérations—pas seulement la technologie—décideront des résultats, et cela s’aligne bien avec un leadership axé sur l’approfondissement des partenaires.

Points de douleur clients (Top 3) : la confiance et les opérations tendent à devenir des goulots d’étranglement

• Frais et conditions peu clairs : La transparence autour des prix et des conditions affecte directement la confiance, et l’accord avec la FTC (avec remboursements) est devenu un enjeu central.
• Comment les prix sont présentés / équité perçue : Si la présentation des prix semble varier pour le même article, la défiance peut suivre ; des informations indiquent que ce type d’initiative a été arrêté.
• Variabilité de la qualité de livraison : L’expérience peut varier selon le shopper, le magasin, l’heure de la journée et la congestion, et la difficulté opérationnelle augmente pendant les phases de croissance de la demande.

C’est un défi difficile pour un service essentiel où « puis-je m’y fier ? » compte souvent avant « est-ce pratique ? »

Arbre de KPI que les investisseurs devraient comprendre (la structure causale de la valeur d’entreprise)

Parce que CART est une activité multi-couches, cartographier « ce qui mène » (leading indicators) au-delà du chiffre d’affaires et du profit aide à réduire les erreurs de lecture.

Résultats ultimes

• Capacité de génération de profit (profitabilité soutenue et capitalisation)
• Capacité de génération de cash (FCF stable)
• Profitabilité (marges et marges de cash)
• Efficience du capital (ROE, etc.)
• Flexibilité financière (faible levier et liquidité)

KPI intermédiaires (moteurs de valeur)

• Volume de transactions (commandes) et échelle de GMV
• Revenus publicitaires (valeur des surfaces avant l’achat et expansion des surfaces de diffusion)
• Expansion et rétention de l’adoption de la technologie pour les distributeurs (profondeur d’intégration, taux de rétention)
• Augmentation des points de contact omnicanaux (hors application et en magasin)
• Précision des stocks, recommandations de substitution et évitement des ruptures
• Stabilité de la qualité de livraison
• Confiance et transparence (prix, frais, conditions, remboursements)
• Profondeur des relations partenaires (périmètre d’intégration)
• Connectivité à de nouveaux points d’entrée d’achat (conversation → panier → paiement)

Contraintes (friction)

• Friction autour de la transparence et de la responsabilité (incluant les coûts de conformité réglementaire)
• Variabilité de la qualité de livraison
• Complexité de l’intégration terrain des distributeurs
• Dépendance aux partenaires (internalisation, renégociation, multi-homing)
• Dynamique de guerre d’attrition si la livraison se commoditise
• Charge de gouvernance accrue due à une activité multi-couches

Hypothèses de goulots d’étranglement (points de suivi)

• Si les améliorations de transparence réduisent la friction sur la rétention et la fréquence d’usage
• Si la qualité de livraison se détériore pendant les phases d’expansion de la demande
• Si elle peut maintenir la précision des stocks et la qualité des recommandations de substitution à mesure que les partenariats s’étendent
• Si l’expansion de la publicité hors application devient un modèle d’exploitation que les partenaires peuvent faire tourner de manière autonome
• Si la technologie pour les distributeurs peut équilibrer « facilité d’implémentation » et « profondeur d’intégration incluant adhésion, coupons, POS et stocks »
• Si la technologie en magasin délivre des effets à la hauteur de la charge terrain et des coûts d’implémentation
• Si les relations avec les grands distributeurs progressent d’un « canal externe » vers une « infrastructure d’exploitation »
• Si elle peut maintenir la connectivité en tant que couche d’exécution même si le changement de point d’entrée progresse
• Si l’exécution parallèle de l’expansion multi-couches augmente la dispersion des priorités et la charge de gouvernance

Two-minute Drill (résumé pour les investisseurs de long terme) : l’ossature de la thèse d’investissement CART

La question de long terme pour CART se résume à une chose : peut-elle déplacer son centre de gravité de « une entreprise de livraison » vers une infrastructure d’exécution pour le commerce (plateforme retail + publicité + technologie en magasin) ? Le chiffre d’affaires est en forte croissance sur une base FY (CAGR ~22.98% de 2020 à 2024), mais les profits FY ont montré des variations discontinues, ce qui explique pourquoi elle correspond à un profil d’hybride à tendance cyclique.

Les résultats TTM récents sont profitables, avec un EPS de 1.8151, un FCF de $0.88B et une marge FCF de ~24.22%, ainsi qu’un bilan à tendance net cash avec une Dette nette / EBITDA de -2.69x. Cependant, ces apparences TTM propres peuvent tenter les investisseurs vers un cadrage « action stable », et la volatilité historique doit rester une hypothèse centrale.

La voie pour gagner est : (1) étendre la publicité au-delà de l’application vers une infrastructure promotionnelle, (2) approfondir l’intégration terrain des distributeurs (adhésion, coupons, POS, stocks, etc.) pour créer de l’adhérence, et (3) maintenir la connectivité en tant que couche d’exécution même si les points d’entrée se déplacent via l’IA conversationnelle et des changements similaires. Le plus grand risque est que les coûts de confiance autour de la transparence—prix, frais, remboursements—deviennent une friction à la fois sur le front réglementaire et du churn, ralentissant le déploiement de l’avantage composite.