Comprendre Goldman Sachs (GS) « en tant qu'entreprise » : Dans un centre financier volatil, quelles sont ses forces et quelles sont ses faiblesses ?

* Ce rapport est basé sur des données au 2026-01-17.

Que fait GS ? (Expliqué à des collégiens)

Goldman Sachs (GS), en une phrase, est “une entreprise qui résout de gros ‘problèmes d’argent’ pour de grandes entreprises, des personnes fortunées et des investisseurs institutionnels—et qui est rémunérée via des commissions, des revenus de trading et des revenus d’investissement/de gestion.” Au lieu de prendre des dépôts et d’accorder des prêts comme une banque de détail, elle fonctionne davantage comme une organisation de services professionnels haut de gamme qui fait réellement aboutir des travaux financiers importants et complexes.

Pour qui crée-t-elle de la valeur ? (Clients)

• Entreprises (sociétés cotées, sociétés en croissance, fonds, etc.)
• Investisseurs institutionnels (fonds de pension, assureurs, dotations, etc.)
• Clients fortunés et très fortunés (particuliers, family offices)
• Institutions souveraines/publiques (fonds nationaux, etc.)

Les clients viennent chez GS pour du financement, du M&A, l’exécution de transactions à l’échelle mondiale, la gestion d’actifs de long terme et la planification patrimoniale incluant la fiscalité et la succession. Ils veulent aussi des solutions couvrant les actions cotées ainsi que les investissements privés, l’immobilier et d’autres classes d’actifs.

Comment gagne-t-elle de l’argent ? (Trois piliers)

• Investment Banking (conseiller d’entreprise) : conseil en M&A plus accompagnement à la levée de capitaux comme les IPO et les émissions obligataires. Le chiffre d’affaires est largement tiré par des commissions de succès, de sorte que les résultats peuvent varier sensiblement avec les marchés et le contexte des transactions.
• Markets (contrôleur aérien des marchés) : sur les actions, les taux, les devises et plus encore, GS aide les clients à exécuter de grosses transactions et fournit des couvertures et la découverte des prix. Elle gagne via des commissions de trading, des spreads et des revenus associés, qui fluctuent aussi avec l’environnement.
• Asset Management & Wealth (gérer l’argent pour le faire croître) : GS gère des actifs pour des institutions et des clients fortunés, en percevant des commissions de gestion, des commissions de performance, des revenus de prêts, et plus encore. C’est généralement le pilier le plus “accumulatif” (plus récurrent).

Orientation future : vers des “résultats plus récurrents”

Les documents positionnent clairement l’orientation de moyen à long terme de GS comme l’expansion d’Asset Management & Wealth et l’augmentation de l’accès aux marchés privés (actifs non cotés/alternatifs). Les initiatives spécifiques citées incluent :

• Expansion des capacités produits ETF : acquisition d’Innovator Capital Management, connu pour des ETF orientés résultats conçus pour réduire le risque (annoncée en décembre 2025).
• Renforcement des capacités d’investissement axées sur le venture : intégration d’Industry Ventures (annoncée en octobre 2025 ; acquisition finalisée en janvier 2026). L’objectif est d’approfondir une plateforme qui agrège des gestionnaires externes.
• Co-solutions pour les actifs de retraite : partenariat avec T. Rowe Price pour intégrer des investissements de marchés privés dans des produits structurés pour la retraite (démarrage attendu autour de mi-2026).
• Clarifier “ce qu’il ne faut pas faire” : annonce d’un accord pour transférer Apple Card à Chase, signalant un pivot loin de l’expansion grand public et un retour vers le cœur de métier.

Analogie : un “bureau d’études + une équipe pro des marchés” dans une finance intégrée

Une façon de penser GS est celle d’un “bureau d’études” qui prend en charge de bout en bout d’énormes projets qui ne peuvent pas échouer—le financement (concevoir le bâtiment), le M&A (coordonner le déménagement) et la gestion d’actifs (aider les actifs à croître dans le temps).

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Le “type” de long terme de GS : un hybride de Stalwart × Cyclicals

En utilisant le cadre de Peter Lynch, GS ne s’insère pas proprement dans une seule catégorie. Il est préférable de le comprendre comme un hybride combinant des “caractéristiques de Stalwart (grande capitalisation, plus stable)” et des “caractéristiques de Cyclicals (cycle économique)”. Les documents notent aussi explicitement qu’il ne s’agit pas d’un type “Asset Plays (se négociant sous 1x PBR)” (le PBR du dernier exercice est d’environ 2.23x).

Pourquoi il peut être considéré comme un hybride (l’ossature des données de long terme)

• Croissance de l’EPS : CAGR sur 5 ans +15.6% et CAGR sur 10 ans +15.1%, indiquant une croissance de long terme significative.
• Mais volatilité de l’EPS : volatilité annuelle d’environ 35.3%. Le cycle apparaît clairement—EPS FY2021 60.81 → FY2023 24.63 → FY2025 54.08.
• ROE : environ 13.7% sur le dernier FY. C’est vers le haut de la fourchette des 5 dernières années (environ 9.1%–14.9%), mais cela évolue encore dans la bande typique des financières de grande capitalisation plutôt que de se distinguer comme un “ROE exceptionnellement élevé”.
• Croissance du chiffre d’affaires : CAGR sur 5 ans +18.5% et CAGR sur 10 ans +12.3%. Cela dit, dans les financières, les résultats sont rarement linéaires car l’environnement compte énormément.

Vision de long terme du FCF (free cash flow) : difficile à évaluer avec des réserves importantes

Les documents notent que les CAGRs de FCF sur 5 ans et 10 ans ne peuvent pas être calculés (données insuffisantes), et des années négatives apparaissent fréquemment même sur une base annuelle. Comme les flux de trésorerie des institutions financières peuvent varier avec le fonds de roulement et les changements de positions, les documents évitent de traiter “négatif = immédiatement mauvais”, et gardent plutôt une conclusion étroite : “ces caractéristiques apparaissent.”

Sources de croissance de long terme (résumé en une phrase)

Les documents suggèrent que la croissance de l’EPS sur les 5–10 dernières années reflète probablement à la fois l’expansion du chiffre d’affaires (surtout sur les 5 années les plus récentes) et une réduction du nombre d’actions en circulation (une baisse de long terme du nombre d’actions)—tout en notant explicitement qu’ils n’attribuent pas de pourcentages de contribution précis.

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Momentum de court terme (TTM / 8 derniers trimestres) : profits en accélération, chiffre d’affaires en décélération

Pour les investisseurs, la question clé est de savoir si le profil de long terme “Stalwart × Cyclicals” apparaît aussi dans les données de court terme. En regardant le dernier TTM et les 8 derniers trimestres, les documents cadrent la situation comme suit.

EPS : en accélération (mouvement cohérent avec une phase de reprise)

• Croissance de l’EPS TTM : YoY +24.4%
• Croissance de l’EPS sur 5 ans (annualisée) : +15.6%

La dernière année se situe au-dessus de la moyenne sur 5 ans, donc l’EPS est catégorisé comme “en accélération”. Sur les 8 derniers trimestres, l’EPS est aussi décrit comme présentant une forte pente ascendante.

Chiffre d’affaires : en décélération (faible pour un Stalwart, mais possible pour une valeur cyclique)

• Croissance du chiffre d’affaires TTM : YoY -1.8%

Même avec un chiffre d’affaires en baisse YoY, les profits se redressent ; le dernier TTM est caractérisé comme une phase où “les profits s’améliorent tandis que le chiffre d’affaires ne croît pas.” C’est difficile à concilier si l’on considère GS uniquement comme un Stalwart avec une croissance régulière du top line, mais comme les activités financières peuvent varier avec l’environnement, les documents l’interprètent comme “une apparence reflétant une influence cyclique.”

FCF : le momentum de court terme ne peut pas être déterminé

Parce que le FCF TTM et la croissance du FCF ne peuvent pas être calculés / les données sont insuffisantes, les documents concluent qu’il n’est pas possible d’étiqueter le momentum du FCF comme en accélération, stable ou en décélération. Cela reste une lacune ouverte lors de l’évaluation de la tenue du “type de court terme”.

Direction du ROE (rentabilité) : en amélioration

Le ROE est de 13.7% sur le dernier FY, et la direction sur les deux dernières années est catégorisée comme en amélioration (à la hausse). Notez que le ROE est mesuré sur une base FY, tandis que l’EPS et le chiffre d’affaires sont en TTM ; il est donc raisonnable d’attribuer les différences FY vs. TTM à des fenêtres de mesure différentes.

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Solidité financière : force mixte selon les indicateurs (organisation nécessaire pour évaluer le risque de faillite)

Parce que les institutions financières opèrent structurellement avec de l’effet de levier, la “sécurité” ne peut pas être jugée à partir d’un seul indicateur. Les documents mettent en avant au moins trois faits clés.

• Dette/fonds propres (dernier FY) : 4.952x (une structure à effet de levier de fait)
• Couverture des intérêts (dernier FY) : 0.294x (présenté comme un niveau difficile à caractériser comme une forte capacité à payer les intérêts)
• Cash ratio (dernier FY) : 0.881 (il existe un certain niveau de trésorerie)

Séparément, comme également référencé plus loin dans la section valorisation, la Dette nette / EBITDA est de -14.67x sur le dernier FY, ce que les documents décrivent comme “tendant vers une position de trésorerie nette.” Autrement dit, la capacité de trésorerie paraît relativement favorable, tandis que la capacité à payer les intérêts paraît faible—un “twist” entre indicateurs. Les documents évitent une conclusion tranchée et traitent cela comme “un signal qu’une décomposition supplémentaire est nécessaire.”

Formulé en termes de risque de faillite, l’expression la plus proche dans les documents est : aucune conclusion immédiate ne peut être tirée, mais la structure de levier et la faible capacité à payer les intérêts restent des points à surveiller, et des vérifications de cohérence entre indicateurs sont requises.

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Rendements aux actionnaires (dividendes) : un historique de croissance du dividende, mais le rendement actuel est difficile à évaluer

Les documents décrivent le dividende de GS comme n’étant pas “trop faible pour compter”, mais comme une composante cohérente des rendements aux actionnaires. Cependant, comme le rendement du dividende TTM actuel ne peut pas être calculé / les données sont insuffisantes, le niveau de rendement récent ne peut pas être indiqué.

Niveau moyen de dividende (données historiques)

• Rendement moyen du dividende sur 5 ans : 2.693%
• Rendement moyen du dividende sur 10 ans : 2.381%

Le classement par rapport aux pairs n’est pas possible car les documents n’incluent pas de données de pairs, mais la zone ~2% est présentée comme plus “modérée” que “ultra-high yield” (pas une affirmation définitive—juste une caractérisation basée sur une fourchette).

Croissance du dividende (dividende par action)

• 5 dernières années : annualisé +19.193%
• 10 dernières années : annualisé +15.936%
• Dividende par action TTM YoY : +18.307%

Dans le périmètre des documents, le dividende est présenté moins comme “un rendement élevé qui reste élevé” et davantage comme un historique d’augmentations de dividende.

Sécurité du dividende : le payout ratio est moyen, mais les indicateurs financiers ne ressortent pas comme solides

• Payout ratio basé sur les bénéfices (moyenne) : 5 dernières années 30.136%, 10 dernières années 28.480%
• Payout ratio TTM basé sur les bénéfices : ne peut pas être calculé / données insuffisantes
• TTM FCF / lié à la couverture du dividende : ne peut pas être calculé / données insuffisantes (donc, la triangulation basée sur le FCF est faible)
• Dette/fonds propres 4.952x, couverture des intérêts 0.294x (tous deux dernier FY)

Globalement, les documents aboutissent à : “bien que le payout ratio moyen de long terme ne soit pas excessivement élevé, le levier et la faible capacité à payer les intérêts apparaissent comme des facteurs de risque.”

Historique du dividende

• Années de versement de dividendes : 26 ans
• Années consécutives d’augmentation du dividende : 12 ans
• Année avec une réduction/coupe de dividende confirmée : 2012

Il existe un long historique de continuité, mais la nuance importante est que ce n’est pas un dividende “jamais coupé”.

Adéquation avec les types d’investisseurs (perspective dividende)

• Axé revenu : l’historique de croissance du dividende peut être attrayant, mais comme le rendement actuel ne peut pas être confirmé et que les indicateurs financiers ne ressortent pas comme solides, davantage de travail est nécessaire avant de le sélectionner “sur la seule stabilité du dividende.”
• Axé rendement total : les dividendes ont fait partie des rendements, mais ce document seul ne quantifie pas la répartition versus rachats, etc. (données insuffisantes).

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Où se situe la valorisation “aujourd’hui” (organisée en utilisant uniquement l’historique propre de l’entreprise)

Ici, plutôt que de comparer au marché ou aux pairs, nous nous concentrons uniquement sur où se situe GS aujourd’hui par rapport à sa propre distribution historique (principalement 5 ans, avec 10 ans en complément). Ceci n’est pas une recommandation d’investissement (achat/vente).

P/E (TTM) : du côté élevé versus la fourchette historique

• P/E actuel (cours $962, TTM) : 17.79x (≈17.8x)
• Médiane sur 5 ans : 9.12x (fourchette normale 6.04–12.95x)
• Médiane sur 10 ans : 8.60x (fourchette normale 6.72–11.61x)

Le P/E a dépassé les fourchettes normales sur 5 et 10 ans, le plaçant du côté élevé versus sa distribution historique. La direction sur les deux dernières années est décrite comme en hausse.

PEG (TTM) : du côté élevé versus la fourchette historique

• PEG actuel : 0.73x
• Fourchette normale sur 5 ans : 0.05–0.34x ; fourchette normale sur 10 ans : 0.08–0.70x

Le PEG a aussi dépassé les fourchettes normales sur les 5 et 10 dernières années. Il est également décrit comme au-dessus de la fourchette et en tendance haussière sur les deux dernières années.

ROE (dernier FY) : dans la fourchette sur 5 ans, élevé sur 10 ans

• ROE actuel (dernier FY) : 13.74% (≈13.7%)
• Fourchette normale sur 5 ans : 9.14–14.93% (vers le haut de la fourchette)
• Fourchette normale sur 10 ans : 8.26–12.11% (au-dessus de la fourchette sur 10 ans)

Le ROE est actuellement proche du haut de la fourchette normale sur 5 ans, et se situe dans une zone plus élevée lorsqu’on le compare à la fourchette sur 10 ans.

Rendement du free cash flow (TTM) : impossible d’établir une position actuelle

Le rendement du free cash flow ne peut pas être positionné versus la fourchette historique car la valeur actuelle ne peut pas être calculée / les données sont insuffisantes. En conséquence, il n’est pas possible de dire s’il est dans, au-dessus ou en dessous de la bande historique. La distribution historique inclut des valeurs négatives, soulignant que le FCF peut varier sensiblement selon l’année et le cycle—et cette réalité apparaît dans les données.

Marge de free cash flow (TTM) : impossible d’établir une position actuelle

La marge de free cash flow ne peut pas non plus être évaluée sur une base actuelle (TTM) car elle ne peut pas être calculée / les données sont insuffisantes, donc la “position actuelle” versus l’historique ne peut pas être déterminée. Le fait que la fourchette normale sur 5 ans soit orientée vers le négatif reflète la réalité de distribution selon laquelle, au moins dans les données annuelles sur cette période, il y a eu plusieurs années où le FCF tendait à être négatif par rapport au chiffre d’affaires.

Dette nette / EBITDA (dernier FY) : en tant qu’indicateur inverse, positionné vers la trésorerie nette

Dette nette / EBITDA est un indicateur inverse où plus il est faible (plus il est négatif), plus l’entreprise a de trésorerie nette en termes relatifs et plus sa flexibilité financière est grande.

• Actuel (dernier FY) : -14.67x
• Fourchette normale sur 5 ans : -18.81 à -4.34x (dans la fourchette)
• Fourchette normale sur 10 ans : -15.34 à 13.00x (dans la fourchette, du côté bas = plus proche de la trésorerie nette)

La direction sur les deux dernières années est catégorisée comme plate (une position continuant à tendre vers la trésorerie nette).

Positionnement sur six métriques (points clés uniquement)

• P/E et PEG : au-dessus des fourchettes normales sur les 5/10 dernières années (du côté élevé)
• ROE : haut de la fourchette sur 5 ans ; au-dessus de la fourchette sur 10 ans
• Dette nette / EBITDA : dans la fourchette sur 5 ans ; du côté bas sur 10 ans (plus proche de la trésorerie nette)
• Rendement du FCF et marge de FCF : le TTM actuel ne peut pas être calculé, ce qui rend difficile de déterminer la position actuelle

Le “positionnement simultané” observable dans ces documents est : les multiples de valorisation sont élevés versus l’historique, le ROE s’améliore, la Dette nette/EBITDA tend vers la trésorerie nette, et l’évaluation basée sur le FCF est actuellement difficile à réaliser.

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Qualité des flux de trésorerie : une structure où l’alignement avec l’EPS ne peut pas être affirmé

Pour les investisseurs de long terme, la question naturelle est de savoir si “les bénéfices se convertissent en cash.” Les documents ne tirent pas de conclusion sur l’alignement de court terme (si la croissance de l’EPS est accompagnée d’une amélioration du FCF) car le FCF présente de nombreuses années négatives sur une base annuelle et les métriques liées au FCF en TTM ne peuvent pas être calculées / les données sont insuffisantes.

L’interprétation pourrait varier selon que cela reflète “un investissement concentré au début qui déprime temporairement le FCF”, “une économie d’activité plus faible et une génération de cash réduite”, ou des effets de positions/fonds de roulement spécifiques aux institutions financières. La position des documents est d’éviter une conclusion définitive et de traiter cela comme une zone nécessitant une décomposition plus approfondie.

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Pourquoi GS a gagné (le cœur de l’histoire de réussite)

La valeur intrinsèque de GS (Structural Essence) est sa capacité à “faire aboutir” des besoins clients massifs et complexes (M&A, financement, couverture, gestion d’actifs) via la confiance et l’exécution. Il ne s’agit pas simplement de vendre des produits ; c’est une équipe professionnelle intégrée qui accompagne la prise de décision du client jusqu’à l’achèvement.

Des barrières à l’entrée multi-couches sous-tendent la valeur

• Contraintes issues de la réglementation, de la gestion des risques et du capital (barrières inhérentes au secteur)
• Un réseau mondial de clients et une expérience accumulée des transactions
• Une capacité opérationnelle à maintenir les transactions en mouvement même sur des marchés turbulents
• Une capacité de conception et de distribution de produits, y compris sur les marchés privés

Bien qu’exposé au cycle économique, le message central est que GS tend à devenir une “infrastructure de l’industrie” précisément lorsque les clients font face à des moments qui ne peuvent pas échouer.

Ce que les clients valorisent (Top 3) et ce qu’ils n’aiment pas (Top 3)

• Souvent valorisé : (1) capacité d’exécution pour conclure des méga-deals (2) profondeur d’accès au marché et de liquidité (3) ampleur des options d’investissement (surtout les marchés privés)
• Souvent critiqué : (1) dépendance du service à des individus (variabilité selon le banquier de couverture) (2) complexité et difficulté à comprendre (charge d’explication) (3) charge procédurale/de revue/d’onboarding

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L’histoire continue-t-elle ? Un virage vers le recentrage sur le cœur et la “refonte” par l’IA

Les documents pointent deux grands changements narratifs récents (Narrative Drift). La question clé est de savoir s’ils restent cohérents avec l’histoire de réussite historique de GS—l’exécution dans des moments qui ne peuvent pas échouer.

① De “l’expansion grand public” au “recentrage sur le cœur”

L’accord visant à transférer Apple Card est présenté comme un resserrement de la poussée grand public et un recentrage sur les franchises les plus fortes de la firme—corporate, markets et asset management. En termes d’adéquation avec l’histoire de réussite, c’est essentiellement “renforcer ce qui fonctionne.”

② De “l’IA comme outil” à “la refonte des opérations et des workflows”

L’IA est de plus en plus discutée non comme un simple levier d’efficacité, mais comme une refonte du modèle opérationnel couvrant l’onboarding, la réponse réglementaire et les processus internes. Les documents considèrent comme un changement significatif la possibilité que cela s’étende à la gestion organisationnelle et au churn des talents (y compris une possible limitation des effectifs).

Il convient aussi de noter la configuration actuelle : “les profits augmentent mais le chiffre d’affaires ne le fait pas.” C’est le type de phase où l’écart entre les vues TTM et de long terme peut s’élargir. Les documents suggèrent que cela peut être lu comme une période où l’économie, le mix et les coûts font l’essentiel du travail, tout en soulignant que l’examen s’intensifie quant à l’origine exacte des bénéfices (d’autant plus qu’une vue FCF ne peut pas être construite).

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Invisible Fragility : sept éléments à inspecter davantage à mesure que cela paraît plus solide

Ce n’est pas un argument selon lequel “les choses vont mal aujourd’hui.” C’est une checklist de zones qui peuvent se fissurer en premier si l’histoire interne commence à se dégrader. Les documents listent sept éléments.

• ① Biais dans la dépendance aux clients (risque de concentration) : même si l’activité paraît diversifiée, la dépendance à une poignée de méga-clients, à des sponsors spécifiques ou à des domaines spécifiques peut amplifier la volatilité.
• ② Changements rapides de l’environnement concurrentiel : à mesure que les revenus d’investissement bancaire rebondissent, les pairs tendent à ajouter des capacités, et la “dérive des coûts fixes pendant les phases haussières” peut devenir un frein lors du prochain ralentissement.
• ③ Érosion de la différenciation (dépendance au talent/à la culture) : comme l’avantage provient des personnes et de l’exécution plutôt que des produits, une insatisfaction qui se construit lentement sur le style de travail, l’évaluation et le management peut éroder silencieusement la qualité d’exécution.
• ④ Dépendance à la chaîne d’approvisionnement financière : des changements dans l’infrastructure de marché, la compensation, les contreparties et la réglementation peuvent modifier subtilement le comportement des clients et les opportunités de revenus.
• ⑤ La détérioration de la rentabilité peut apparaître avec un décalage : si “les profits augmentent malgré un chiffre d’affaires qui ne croît pas” persiste, des limites peuvent apparaître une fois que l’amélioration du mix et l’optimisation des coûts ont largement été épuisées.
• ⑥ Progression difficile à voir de la charge financière : avec le “twist” entre des indicateurs tendant vers la trésorerie nette et une faible capacité à payer les intérêts, les documents signalent la nécessité de décomposer plus soigneusement la résilience au stress.
• ⑦ Difficulté à faire monter en puissance les marchés privés : bien que ce soit un vent arrière, les exigences autour de la liquidité, de la valorisation et de la responsabilisation augmentent—et des incidents peuvent revenir non seulement comme des revers de croissance, mais comme des dommages réputationnels.

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Paysage concurrentiel : l’adversaire n’est pas seulement “les banques”

La concurrence de GS porte moins sur les caractéristiques des produits et davantage sur “gagner des mandats et des relations clients.” Les résultats sont souvent déterminés par la confiance et l’exécution, la liquidité et la qualité d’exécution, et la gestion des risques sous réglementation. En conséquence, l’ensemble concurrentiel tend à se concentrer parmi les grandes firmes, tandis que des parties de la chaîne de valeur sont de plus en plus découpées par des boutiques, des fintechs et des gestionnaires d’actifs alternatifs, selon les documents.

Principaux concurrents (la liste change selon le segment)

• JPMorgan Chase (JPM) : concurrence avec des capacités larges allant de la banque d’entreprise à l’investissement bancaire et aux marchés
• Morgan Stanley (MS) : concurrence avec un modèle qui, en plus de l’investissement bancaire, a un poids plus élevé en wealth/asset management
• Bank of America (BAC) : concurrence dans le financement corporate de grande capitalisation et les activités de marchés
• Citigroup (C) : concurrence dans les transactions corporate mondiales
• Barclays / Deutsche Bank, etc. : concurrence par région et par produit
• Boutiques de M&A telles que Lazard / Evercore / Moelis : concurrence en conseil (concurrence mandat par mandat)
• Blackstone / Apollo / Ares, etc. : peuvent créer une pression concurrentielle en tant que “fournisseurs de capital non bancaires” dans des domaines tels que le private credit

Coûts de changement (des niveaux élevés et faibles coexistent)

• Aspects plus élevés : zones avec forte intégration—comptes, collatéral, crédit, contrats, conformité, etc. ; relations de long terme telles que la gestion d’actifs externalisée et le financement continu
• Aspects plus faibles : le conseil en M&A est mandat par mandat et tend à être fluide ; à mesure que le trading électronique progresse, l’exécution de base devient de plus en plus une comparaison de prix

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Type de moat et durabilité : pas un moat unique, mais un “composite moat”

Les documents soutiennent que le moat de GS n’est pas un effet de réseau de type grand public construit sur le nombre d’utilisateurs. Il repose plutôt sur les éléments composites suivants.

• Capacité opérationnelle en matière de réglementation, de capital et de gestion des risques
• Confiance qui s’étend jusqu’à la prise de décision chez les grands clients
• Exécution pratique dans la fourniture de liquidité et l’exécution de transactions
• Conception et distribution de produits, y compris les marchés privés

La durabilité tend à être soutenue par des opérations qui continuent de fonctionner même sur des marchés turbulents, une discipline qui évite une prise de risque excessive, et une profondeur de talents qui ne dépend pas d’une poignée de stars. À l’inverse, les documents notent que la dérive des coûts fixes pendant les phases haussières—et une conception faible du développement des talents alors que l’IA automatise le travail junior—peuvent miner la durabilité.

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Position structurelle à l’ère de l’IA : GS est “le côté exécution financière qui s’arme d’IA”

Les documents sont explicites : GS n’est pas “le côté qui est remplacé par l’IA.” Il est préférable de le voir comme le côté qui utilise l’IA pour augmenter la vitesse et la qualité opérationnelles, renforçant les barrières à l’entrée existantes. L’avantage, toutefois, ne viendra pas du modèle d’IA lui-même. Il viendra de l’intégration de l’IA dans les workflows sans casser la gouvernance, l’auditabilité et la responsabilisation—autrement dit, la qualité de la “mise à jour du modèle opérationnel.”

Où l’IA est susceptible d’être un vent arrière

• Réduire la friction depuis la formation des deals jusqu’à l’exécution et augmenter la vélocité (moins une question d’élargir la base clients, davantage d’augmenter la capacité de traitement)
• Rendre les données internes non publiques accumulées et le savoir-faire opérationnel plus faciles à rechercher, résumer et réutiliser
• Générer des gains simultanés d’efficacité et de gestion des risques en refondant des processus qui ne peuvent pas échouer tels que l’onboarding, la réponse réglementaire et le reporting

Où l’IA pourrait être un vent contraire (ou un point de surveillance)

• À mesure que le travail routinier est automatisé, les reps de formation des juniors peuvent se réduire, resserrant potentiellement le pipeline de capacité d’exécution à moyen et long terme
• Les grands pairs peuvent adopter l’IA en parallèle ; la différenciation est plus susceptible de venir de la gouvernance et de la mise en œuvre dans le monde réel que de la technologie elle-même (prendre du retard pourrait se traduire par une érosion concurrentielle)

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Management, culture et gouvernance : forte méritocratie et friction liée à la “refonte”

Les documents décrivent le centre de leadership actuel comme le CEO David Solomon (un manager professionnel), et résument l’orientation globale comme un recentrage sur le cœur (Investment Banking, Markets et Asset Management) aux côtés de mises à jour du modèle opérationnel via des technologies telles que l’IA. Ils notent aussi que les communications autour des résultats FY2025 sur l’année complète et du T4 (publiés le 15 janvier 2026) peuvent être lues comme mettant l’accent sur la continuité stratégique et les résultats délivrés.

Profil de leadership (décomposition dans ce qui peut être inféré des informations publiques)

• Vision : une orientation “retour au top-tier”—gagner des besoins clients complexes et importants via des capacités intégrées ; intégration de type One Goldman Sachs et refonte des workflows pilotée par l’IA
• Tendances de personnalité : une veine pragmatique qui tient compte de la réglementation et de l’incertitude, associée à une volonté de tester l’IA et de nouveaux domaines via des équipes d’exploration dédiées
• Valeurs : centrage client, excellence opérationnelle, et équilibre entre vitesse et gouvernance. L’IA est positionnée non comme une réduction ponctuelle des coûts, mais comme des gains de productivité à réinvestir
• Priorités : prioriser les activités cœur et l’amélioration de la productivité à l’échelle de la firme ; renforcer la voie cœur pour gagner plutôt que revisiter une expansion non cœur ; accepter une contraction dans les zones routinières et monter dans la chaîne de valeur

Schémas généralisés dans les avis d’employés (problèmes, pas un jugement définitif bien/mal)

• Positif : courbe d’apprentissage abrupte, réseau solide de collègues talentueux, valeur de marque comme actif de carrière, exposition à de grosses transactions
• Négatif : longues heures et forte pression, variabilité de l’expérience tirée par la qualité du manager et les différences d’équipe, stress lié au changement organisationnel pendant les phases de transformation (potentiellement plus prononcé dans un contexte piloté par l’IA)

Points de surveillance de gouvernance

• Si la transformation crée de la fatigue en première ligne ou creuse le développement des talents (un effet secondaire potentiel de l’adoption de l’IA)
• Comment la planification de succession et la rétention des dirigeants sont perçues (bien que l’ajout du COO John Waldron au conseil soit rapporté comme un mouvement conscient de la succession, des critiques sur la rémunération de rétention pourraient aussi émerger)

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GS à travers une lentille Lynch : un nom à vérifier pour “la capacité à gagner sur des vagues”, pas une croissance annuelle régulière

Dit plus simplement pour les investisseurs individuels, le “Lynch AI summary” des documents est le suivant : GS est moins une action de croissance classique et davantage une puissance qui fait fonctionner des fonctions centrales du système financier, avec des résultats qui s’étendent et se contractent par vagues avec l’environnement. Cela signifie que l’ancrage de l’investisseur est moins “une croissance régulière chaque année” et davantage la vitesse et la discipline du rebond lorsque la vague tourne—et si la capacité d’exécution (talent, culture, gouvernance) reste intacte après le reflux de la vague.

Le récit de marché facile est “la puissance de résultats revient dans une reprise et la firme est plus efficiente qu’avant.” Le vrai point d’inspection est l’écart entre “vent arrière environnemental” et “amélioration structurelle répétable.” Parce que GS est structurellement sujet à des variations narratives, les documents concluent que plutôt que d’attendre l’absence d’écart, il est plus cohérent de supposer que des bilans périodiques font partie du processus.

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KPI que les investisseurs devraient suivre (comprendre via la structure causale)

Les documents exposent une structure causale (KPI tree) pour la valeur d’entreprise. Pour les investisseurs individuels, les principaux éléments de suivi pour détecter le changement sont les suivants.

Ce qu’il faut voir comme résultats

• Croissance durable des profits
• Capacité financière à opérer à travers les cycles (capacité de génération de cash)
• Efficience du capital (ROE, etc.)
• Durabilité des résultats (si des piliers volatils peuvent être compensés par d’autres piliers)
• Maintien de la confiance (si GS continue d’être choisi dans des moments qui ne peuvent pas échouer)

KPI intermédiaires (moteurs)

• Top line (volumes de trading, volumes de deals, AUM)
• Marges (structure de coûts et prise de risque)
• Mix de revenus (mélange de revenus volatils vs. récurrents)
• Vélocité opérationnelle (vitesse et capacité de traitement de la formation des deals → exécution)
• Discipline de gestion des risques (pertes, crédit, couverture, réponse réglementaire)
• Profondeur des relations clients (continuité, gains de mandats, cross-sell)
• Capacité d’exécution des talents et de l’organisation (répétabilité)

Ce qu’il faut surveiller par activité (exemples de KPI concurrentiels)

• Investment Banking : constance des gains de mandats en grand M&A, etc. ; taux de victoire versus boutiques (y compris entrées/sorties de talents)
• Markets : maintien des flux clients sur des marchés turbulents ; qualité d’exécution à mesure que l’électronification progresse
• Prime Brokerage : acquisition et rétention de hedge funds ; compétitivité des termes de collatéral/crédit et stabilité sous stress
• Asset management / alternatives : si les flux penchent vers des gestionnaires affiliés à des banques versus des alternatives pure-play ; signes d’insatisfaction ou de rachats liés à la transparence de valorisation, aux termes de liquidité et à la responsabilisation
• Organisation / talent : attrition et qualité des recrutements dans les divisions clés (rainmakers, gestion des risques, mise en œuvre core tech) ; conception du développement des talents à l’ère de l’IA

Hypothèses de goulots d’étranglement (variables à surveiller particulièrement de près)

• Ce qui pilote réellement une phase où “les profits augmentent mais le chiffre d’affaires ne le fait pas” (quel pilier, et ce qui a contribué spécifiquement)
• Signaux d’usure culturelle/de talents (si l’insatisfaction vis-à-vis de l’évaluation, la variabilité des équipes, le burnout, etc. augmentent)
• Si les gains d’efficacité pilotés par l’IA conduisent à un creusement du développement des talents
• Si la refonte du modèle opérationnel peut continuer à se cumuler sans affaiblir la gouvernance
• Responsabilisation pour les produits de marchés privés (valorisation, liquidité, transparence)
• Biais vers de grands clients ou des domaines spécifiques
• Si le “twist” entre les indicateurs de sécurité financière persiste

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Two-minute Drill : le “squelette de thèse d’investissement” pour les investisseurs de long terme

Pour une vision de long terme de GS, les documents présentent un squelette simple : le rôle de la firme est “faire aboutir des transactions qui ne peuvent pas échouer au centre de la finance.” Les résultats varieront avec l’économie et les marchés, mais la question centrale est de savoir si le recentrage sur le cœur, le développement d’Asset Management & Wealth et la refonte du modèle opérationnel rendue possible par l’IA peuvent renforcer sa capacité à gagner à travers les vagues (résilience, discipline et vélocité).

• Le type de long terme est “Stalwart × Cyclicals” : l’EPS a augmenté, mais la volatilité annuelle est aussi importante.
• Le dernier TTM montre un EPS en accélération à +24.4% et un ROE en meilleure tendance, mais le chiffre d’affaires est en décélération à -1.8% sur une base TTM.
• Les multiples de valorisation (P/E/PEG) sont élevés versus la distribution historique propre de l’entreprise, tandis que la Dette nette/EBITDA tend vers la trésorerie nette ; la solidité financière paraît mixte selon la métrique.
• Les plus grands sujets plus difficiles à mesurer sont “talent, culture et gouvernance” et “responsabilisation pour les produits de marchés privés” ; comme les sources de force se situent ici, l’usure ici peut compter.