IBM maintient en fonctionnement une « informatique critique que les entreprises ne peuvent pas se permettre d'arrêter » et déploie l'IA en production à grande échelle — une entreprise où, même dans un contexte de faible croissance, la rétention et les niveaux de valorisation sont essentiels.

* Ce rapport est basé sur des données au 2026-01-07.

IBM, expliqué comme si vous étiez au collège : Que fait l’entreprise ?

IBM vend des outils et des services qui maintiennent en fonctionnement, de manière sûre et continue, les « systèmes informatiques importants » utilisés chaque jour par les entreprises et les gouvernements. Elle n’est pas construite autour d’une croissance rapide portée par de nouvelles offres tape-à-l’œil ; elle est conçue pour des environnements où l’indisponibilité serait extrêmement coûteuse et où « ça marche, tout simplement » est une fonctionnalité à part entière.

L’activité se comprend le mieux comme trois grands piliers livrés ensemble : (1) les logiciels (les outils), (2) le conseil (l’aide), et (3) des ordinateurs puissants (l’infrastructure). Le modèle tend à bénéficier d’abonnements récurrents et de maintenance, plutôt que de ventes de produits ponctuelles.

Pour qui crée-t-elle de la valeur ? (Profil client)

Les clients principaux d’IBM sont des institutions, pas des particuliers. Son terrain principal est celui des organisations dont « les opérations ne peuvent pas s’arrêter »—grandes entreprises dans la banque, l’assurance, l’industrie, la distribution et les télécoms, ainsi que les gouvernements/institutions publiques et les hôpitaux.

Ces clients ont généralement une prise de décision lente et complexe autour de la mise en œuvre et de la migration. Mais une fois les systèmes en place, les coûts de changement augmentent sensiblement. Le modèle d’IBM est bien adapté à cette dynamique.

Comment gagne-t-elle de l’argent ? (Structure du modèle de revenus)

• Frais logiciels : Des frais mensuels/annuels de type abonnement qui peuvent augmenter au fil du temps via des modules complémentaires et du support.
• Conseil : Conception, migration et support opérationnel menés par des équipes, facturés sous forme de frais de service.
• Infrastructure (plateforme) + maintenance : Monétisation de plateformes résilientes telles que les mainframes, de logiciels adjacents, et de support opérationnel vendus en package.

Le point clé : plutôt que de concurrencer uniquement sur des produits autonomes, IBM opère « mise en œuvre → adoption → opérations » comme une boucle intégrée—créant un bundle qui se transforme plus naturellement en revenus logiciels récurrents et en maintenance.

Piliers des résultats actuels : Logiciels / Conseil / Infrastructure

Logiciels : opérations hybrides, automatisation et données (le plus grand pilier)

Les applications d’entreprise et les données vivent souvent sur un mélange d’on-premises (serveurs internes) et de cloud. IBM fournit une « boîte à outils » sécurisée pour exploiter cet environnement mixte.

• Cloud hybride : Ancré par Red Hat, soutenant des architectures « run anywhere ». IBM a également modifié la manière dont elle présente ses revenus à partir de 2025, en déplaçant le reporting d’une catégorie auparavant libellée « Red Hat » vers « Hybrid Cloud » (la substance sous-jacente est globalement la même ; il s’agit d’un reclassement de présentation).
• Automatisation : Un reclassement qui fait entrer HashiCorp dans le domaine axé sur l’automatisation du provisioning et de la gestion à travers les serveurs et le cloud.
• Lié aux données : Organisation des données internes afin qu’elles puissent être utilisées pour l’IA et les opérations métier.

Ce segment tend à être récurrent parce que « une fois adopté, il reste utilisé longtemps ». En même temps, comme discuté plus loin, c’est aussi le moteur de croissance central—donc si la croissance ralentit, le récit global peut s’affaiblir plus rapidement. C’est une nuance importante.

Conseil : prendre en charge le « gros du travail » avant et après la mise en œuvre (un grand pilier)

Les consultants prennent en charge le travail qui « ne peut pas être résolu avec des outils seuls »—moderniser des systèmes hérités, migrer vers le cloud, préparer les données et les règles pour l’adoption de l’IA, et construire des structures de sécurité et d’exploitation.

Quand cela fonctionne, la mise en œuvre avance et peut entraîner une utilisation logicielle ultérieure. Mais comme les résultats peuvent dépendre de la « qualité des personnes », la performance peut être moins constante—et cette variabilité peut devenir une vulnérabilité concurrentielle (l’Invisible Fragility discutée plus loin).

Infrastructure : plateformes résilientes telles que les mainframes (un pilier avec des forces marquées)

IBM propose des plateformes telles qu’IBM Z (mainframes) et LinuxONE qui exécutent des charges de travail ultra-critiques sans interruption. À l’ère de l’IA, alors que les organisations qui ne peuvent pas facilement déplacer des données sensibles hors site cherchent à « exécuter l’IA au plus près des données », IBM mise sur les mainframes. IBM z17 est positionné comme un mainframe conçu avec l’IA comme hypothèse centrale.

Pourquoi est-elle choisie ? Le cœur de sa proposition de valeur

La valeur d’IBM tient moins au « tape-à-l’œil » qu’à « ce qui fonctionne en production ». En particulier, les raisons suivantes sont des motifs fréquents de sélection.

• Force sur les charges de travail où la disponibilité est critique : Dans la finance et le secteur public, où les incidents sont extrêmement coûteux, la confiance devient souvent le facteur décisif.
• Capacité à unifier des environnements mixtes : Elle peut « connecter, gérer et sécuriser » à travers on-prem + plusieurs clouds + actifs hérités.
• Capacité à couvrir le milieu complexe, de la mise en œuvre aux opérations, avec des personnes + des logiciels : Il est plus facile de concevoir des frontières de responsabilité et des procédures d’exploitation claires.

Moteurs de croissance et candidats à de futurs piliers

Les vents favorables d’IBM proviennent de réalités comme « l’IA est plus difficile à exploiter qu’à construire », « l’IT d’entreprise ne va pas se réduire à un seul cloud du jour au lendemain », et « l’automatisation devient plus précieuse dans un contexte de pénurie de talents IT ».

Vent favorable 1 : l’adoption de l’IA passe des « expérimentations » aux « opérations en production »

Là où les entreprises se retrouvent souvent bloquées dans l’opérationnalisation de l’IA, ce sont des données fragmentées, une gouvernance faible, l’intégration avec les systèmes existants, et le monitoring/les opérations en continu. Autour de watsonx, IBM renforce les mécanismes pour exécuter des agents IA en sécurité (opérations, monitoring et intégration) et vise à capter la « fondation pour le déploiement en production ».

Vent favorable 2 : le cloud hybride reste la réalité à court terme

En raison de la réglementation, de la sécurité et des contraintes héritées, de nombreuses entreprises ne peuvent pas tout mettre dans le cloud. Avec Red Hat (OpenShift) comme ancre, les architectures « run anywhere » correspondent à la réalité des environnements mixtes—c’est le positionnement d’IBM. Ces dernières années, la demande a été forte pour une modernisation progressive tout en préservant les actifs de machines virtuelles (VM), et le récit de la virtualisation OpenShift a mis l’accent sur « migrer sans imposer une reconstruction complète ».

Vent favorable 3 : automatisation et économies de main-d’œuvre opérationnelle

Avec les pénuries de talents IT, la valeur de la réduction du travail manuel augmente. Le mouvement visant à intégrer HashiCorp dans le provisioning d’infrastructure et l’automatisation de la configuration renforce le récit d’efficacité opérationnelle.

Candidats à de futurs piliers : initiatives petites mais qui « comptent pour la compétitivité »

• watsonx et « mécanismes pour exploiter des agents IA en sécurité » : Mettre l’accent sur des plateformes telles qu’AgentOps pour gérer et exploiter l’IA qui exécute des processus métier au sein des entreprises.
• Renforcement de la plateforme de données : Présenter un plan d’acquisition de DataStax pour faciliter le travail sur les données non structurées, et un plan d’acquisition de Confluent (finalisation à l’avenir) visant l’intégration de données en temps réel, avec l’intention d’intégrer un « mécanisme pour que les données se déplacent » en bundle.
• Optimisation des mainframes pour l’ère de l’IA : Répondre à la demande d’exécuter « l’IA au plus près des données sensibles » avec z17 et les offres associées.

Analogie : À quoi IBM ressemble-t-elle ?

IBM est comme « l’entreprise qui modernise les systèmes électriques, d’eau et de sécurité d’une immense usine d’entreprise—sans jamais arrêter l’usine ». Elle gagne sur les réalités difficiles du terrain—moderniser sans indisponibilité et réussir les audits et exigences de sécurité—plus que sur l’aspect tape-à-l’œil de nouveaux produits.

Fondamentaux de long terme : Quel est le « type » de cette entreprise ?

D’après les chiffres, IBM n’est pas une entreprise à forte croissance. En même temps, le schéma suggère qu’elle a largement maintenu sa capacité à générer du cash.

Tendances de long terme du chiffre d’affaires, du BPA et du FCF (maintenance plutôt que croissance)

• CAGR du chiffre d’affaires (FY) : 5 ans +1.69% / 10 ans -3.84% (légère croissance sur les 5 dernières années, mais contraction sur 10 ans)
• CAGR du BPA (FY) : 5 ans -9.45% / 10 ans -5.97% (le BPA n’a pas augmenté sur le long terme)
• CAGR du FCF (FY) : 5 ans -0.17% / 10 ans -0.75% (globalement stable à légèrement en baisse)

Comme le nombre d’actions a diminué sur le long terme (d’environ 2.46 milliards d’actions dans les années 1980 à ~0.937 milliard dans le FY le plus récent), les métriques par action ont bénéficié d’un vent favorable via les rachats. Malgré cela, la croissance des profits de long terme a été faible, laissant le CAGR du BPA de long terme négatif.

Rentabilité : niveau élevé, mais positionnée sur le bas de la fourchette sur les 10 dernières années

• ROE : Dernier FY 22.06% (élevé en termes absolus, mais inférieur au centre de la distribution historique par rapport à la médiane des 5 dernières années de 27.14% et à la médiane des 10 dernières années de 32.99%)
• Marge de FCF : Dernier TTM 18.09% (stable et dans la fourchette même par rapport aux distributions des 5 et 10 dernières années)

Autrement dit, IBM présente un profil mature : une rentabilité solide et une rétention de cash, mais une croissance limitée.

Classification à la Peter Lynch : Quel type est IBM ?

Selon les six catégories de Lynch, IBM est la plus proche d’un Slow Grower.

• Le CAGR du chiffre d’affaires sur 10 ans (FY) est de -3.84%, indiquant une faible croissance du chiffre d’affaires à long terme
• Le CAGR du BPA sur 5 ans (FY) est de -9.45%, indiquant que le BPA n’a pas augmenté sur le long terme
• Le taux de distribution des dividendes (TTM, basé sur les bénéfices) est de 78.75%, indiquant une part relativement élevée des bénéfices versée en dividendes

En complément, le ROE est élevé à 22.06% sur le dernier FY, mais avec de faibles taux de croissance (BPA/chiffre d’affaires), la classification penche vers « mature/faible croissance » plutôt que « action de croissance ».

Des caractéristiques de Cyclicals / Turnarounds / Asset Plays ?

• Cyclicité : Au moins sur les 5 dernières années de données annuelles, des schémas cycliques clairs—comme des alternances répétées entre pertes et profits—ne ressortent pas. Par ailleurs, le profit et le BPA ont diminué sur le long terme, ce qui ressemble moins à une cyclicité économique qu’à une « croissance structurellement contrainte sur une longue période ».
• Turnaround : Le BPA TTM s’est amélioré de +20.31% en YoY, mais les CAGRs sur 5 ans et 10 ans basés sur FY sont négatifs ; à partir des seules données, il est difficile de dire que la tendance de long terme s’est définitivement inversée vers une croissance durable.
• Asset Play : Le PBR est de 7.35x sur le dernier FY, donc elle ne ressort pas comme un Asset Play sur la base d’un PBR faible.

Momentum de court terme (TTM / 8 derniers trimestres) : le « type » est-il maintenu ?

Pour les décisions d’investissement, l’essentiel est de savoir comment l’image de court terme se compare au profil de long terme « orienté faible croissance ». Conclusion : le chiffre d’affaires et le FCF ressemblent toujours à une activité de « maintenance », tandis que le BPA paraît temporairement solide. Les différences entre FY et TTM reflètent simplement la fenêtre de mesure.

Dernière année (TTM) : le BPA s’améliore, le chiffre d’affaires est à faible croissance, le FCF est stable

• BPA (TTM) : $8.33, YoY +20.31%
• Chiffre d’affaires (TTM) : $65.402B, YoY +4.51%
• FCF (TTM) : $11.829B, YoY -0.51%
• Marge de FCF (TTM) : 18.09%

Le BPA s’est amélioré de manière significative, mais le chiffre d’affaires reste à faible croissance et le FCF est stable à légèrement en baisse. Cette dynamique « profit en hausse, cash pas en hausse » est un prisme clé pour évaluer la qualité à court terme.

Direction sur les 2 dernières années (~8 trimestres) : chiffre d’affaires en hausse, BPA et FCF en baisse

• Le chiffre d’affaires (TTM) montre une forte tendance haussière (corrélation de tendance +0.90)
• Le BPA (TTM) montre une tendance baissière (corrélation de tendance -0.50)
• Le FCF (TTM) montre une forte tendance baissière (corrélation de tendance -0.75)

Cela indique un schéma potentiel de « meilleures apparences en YoY, mais une stabilité plus faible quand on regarde sur plusieurs trimestres ».

Évaluation du momentum : Decelerating

Le BPA s’est amélioré sur l’année écoulée, mais le FCF n’a pas augmenté, et les deux dernières années montrent une stabilité plus faible à la fois du BPA et du FCF. En synthèse, cela soutient une évaluation Decelerating. La charge de CapEx (CapEx/CF opérationnel, basée sur le dernier trimestre) est de 19.63% ; la rétention de cash reste relativement forte, mais le schéma de croissance du cash n’est pas encore convaincant.

Santé financière : dette, couverture des intérêts et coussin de cash (une carte du risque de faillite)

IBM n’est pas nécessairement « en risque imminent », mais ce n’est pas non plus un bilan à faible levier. La flexibilité pour les dividendes et le réinvestissement dépend généralement de la capacité de la génération de cash à passer de la « maintenance » à la « croissance ».

• Charge de dette : Dette/fonds propres (dernier FY) 2.14x, Dette nette / EBITDA (dernier FY) 3.60x
• Capacité à payer les intérêts : Couverture des intérêts (dernier FY) 4.39x
• Coussin de cash : Cash ratio (dernier FY) 0.44 ; current ratio autour de 1x et quick ratio autour de 0.9x (autour du dernier trimestre)

Cette configuration est moins « les finances comme vent favorable comme dans une phase d’expansion rapide » et davantage « la capacité ne s’étend pas facilement à moins que le cash ne croisse ». Plutôt que de juger le risque de faillite à partir d’un seul indicateur, il vaut mieux évaluer ensemble la structure de la dette, la couverture des intérêts et le FCF cumulé. En novembre 2025, il a également été rapporté que la liquidité et les perspectives de free cash flow soutiennent l’idée qu’un financement à court terme a peu de chances de devenir un problème.

Allocation du capital et dividendes : IBM est une action où les dividendes sont un thème clé

IBM a une longue histoire de dividendes, donc les dividendes comptent dans la thèse d’investissement.

• Rendement du dividende (TTM) : 2.34% (le cours de l’action est de $294.97 à la date du rapport)
• Paiements de dividendes consécutifs : 36 ans ; augmentations de dividendes consécutives : 29 ans ; année de la dernière baisse de dividende : 1995

Où se situe le rendement du dividende : inférieur aux moyennes historiques

Le rendement moyen du dividende sur les 5 dernières années est de 5.91% et sur les 10 dernières années de 4.90%, tandis que le rendement TTM le plus récent de 2.34% est inférieur aux deux. Cela implique soit un cours plus élevé pour le même dividende, soit une période où le rendement est simplement plus difficile à obtenir.

Rythme de croissance du dividende : assez modeste sur les 5 dernières années

• CAGR du dividende par action : 5 ans +0.52%, 10 ans +4.42%
• Variation YoY du dividende par action (TTM) : -0.95% (cela peut fluctuer en raison du calendrier des dividendes trimestriels, donc l’idée est simplement que la croissance du dividende n’est pas forte)

Sécurité du dividende : couvert par le cash, mais le taux de distribution basé sur les bénéfices est élevé + la dette est lourde

• Taux de distribution basé sur les bénéfices (TTM) : 78.75%
• Taux de distribution basé sur le FCF (TTM) : 52.64%, couverture du dividende par le FCF : 1.90x

Sur une base FCF, la couverture est supérieure à 1x, donc le dividende a aujourd’hui un soutien en cash. Cependant, la distribution sur bénéfices est relativement élevée, et le levier n’est pas faible avec Dette nette / EBITDA à 3.60x. Il est préférable de le cadrer comme « modéré (avec des points de prudence) » en matière de soutenabilité.

Prémisse de comparaison avec les pairs : comparer la « capacité », pas seulement le rendement

Comme les données de pairs ne sont pas fournies ici, aucune conclusion définitive n’est tirée. Néanmoins, toute comparaison devrait aller au-delà du rendement du dividende pour inclure la couverture par le FCF et le levier (par ex., dette/fonds propres).

Adéquation par type d’investisseur

• Investisseurs de revenu : Le rendement est dans la zone des 2% et n’est pas exceptionnellement élevé, mais le long historique de dividendes en fait un pilier significatif. Cela dit, le taux de distribution relativement élevé et le levier plaident pour une lecture prudente.
• Axés sur le rendement total : Avec une marge de FCF autour de 18%, la génération de cash est solide, mais la croissance du dividende sur les 5 dernières années a été modeste. Les dividendes sont moins le « personnage principal » et davantage une composante du rendement—le cadre doit donc aussi pondérer la croissance, la valorisation et la croissance du cash.

Où se situe la valorisation (historique vs. IBM uniquement) : où en sommes-nous ?

Ici, plutôt que de comparer aux moyennes de marché ou aux pairs, nous nous concentrons sur la position des métriques d’aujourd’hui par rapport aux 5 dernières années d’IBM (principal) et aux 10 dernières années (secondaire). Lorsque des métriques FY et TTM sont mélangées, il s’agit simplement d’une différence de période de mesure.

PEG (valorisation relative à la croissance)

Le PEG est de 1.74x, vers le bas de la fourchette des 5 dernières années et également dans la fourchette des 10 dernières années. Sur les deux dernières années, il a été du côté plus modéré par rapport à la médiane des 5 dernières années.

PER (valorisation relative aux bénéfices)

Le PER (TTM) est de 35.40x—élevé par rapport aux 5 dernières années (environ le quartile supérieur) et au-dessus de la fourchette normale sur les 10 dernières années. Sur les deux dernières années, la tendance a été à la hausse (une phase où il est entré dans la zone des 30x).

Rendement du free cash flow (valorisation relative au cash)

Le rendement FCF (TTM) est de 4.29%, en dessous de la fourchette normale à la fois pour les 5 et 10 dernières années. Il est très faible par rapport à l’historique propre d’IBM (c’est-à-dire historiquement « hard to get yield » = payer une valorisation plus élevée), et les deux dernières années ont également été orientées à la baisse.

ROE (efficacité du capital)

Le ROE (dernier FY) est de 22.06%, dans la fourchette des 5 dernières années mais orienté vers le bas, et en dessous de la fourchette normale sur les 10 dernières années. Sur un horizon plus long, il se situe sous le point médian historique.

Marge de FCF (qualité de la génération de cash)

La marge de FCF (TTM) est de 18.09%, dans la fourchette normale à la fois pour les 5 et 10 dernières années. Les deux dernières années sont globalement stables, et le « niveau » de génération de cash a été relativement régulier.

Dette nette / EBITDA (levier financier)

Dette nette / EBITDA est un indicateur inverse : plus il est faible (ou négatif, plus proche d’une trésorerie nette), plus la flexibilité financière est élevée. Le dernier FY est de 3.60x, proche de la borne basse de la fourchette des 5 dernières années et dans la fourchette des 10 dernières années (bien que plus proche de l’extrémité haute). Sur les deux dernières années, il y a eu une période de forte volatilité trimestrielle (y compris des valeurs extrêmes avec des lectures négatives), tandis que le dernier FY se situe dans la zone des 3x.

Comment lire les six métriques ensemble

• Le PER est élevé sur les 5 dernières années et au-dessus de la fourchette des 10 dernières années
• Le rendement FCF est inférieur aux fourchettes des 5 et 10 dernières années (historiquement difficile d’obtenir du rendement)
• En parallèle, la marge de FCF est stable dans la fourchette
• Le ROE est dans la fourchette des 5 ans et en dessous de la fourchette des 10 ans
• Dette nette / EBITDA est dans les fourchettes des 5 et 10 ans (proche de la borne basse sur 5 ans, proche de l’extrémité haute sur 10 ans)

Tendances de cash flow : le BPA et le FCF sont-ils alignés ?

La marge de FCF d’IBM autour de 18% indique un niveau relativement élevé de rétention de cash. Cependant, sur la dernière période TTM, le BPA s’est amélioré de +20.31% en YoY tandis que le FCF était à -0.51% en YoY—stable à légèrement en baisse.

Cet écart—« les bénéfices paraissent meilleurs, mais le cash ne croît pas »—compte lorsqu’on juge la qualité de la croissance. Il vaut la peine de suivre trimestre par trimestre si l’écart est dû à l’investissement, au besoin en fonds de roulement, à des éléments ponctuels, ou à des changements de mix (logiciels/conseil/plateforme) qui affectent la conversion en cash.

Pourquoi IBM a gagné (le cœur de l’histoire de réussite)

La valeur intrinsèque d’IBM (Structural Essence) est sa capacité à regrouper infrastructure, opérations, sécurité et migration en quelque chose qui fonctionne réellement pour de grandes organisations exécutant des « charges de travail qui ne peuvent pas s’arrêter ».

• Caractère essentiel : Pour les institutions financières, les gouvernements et les grandes entreprises, les pannes ou les migrations ratées peuvent être extrêmement coûteuses. IBM délivre la valeur de « le maintenir en fonctionnement de manière fiable ».
• Difficulté de substitution : Ce n’est pas seulement la qualité du produit—le « poids du terrain » (actifs existants, opérations et audits, plus personnes et procédures) rend le remplacement difficile.
• Infrastructure industrielle : Tant que on-prem + multi-cloud reste la réalité à court terme, la demande devrait persister pour un acteur positionné pour « organiser des environnements mixtes ».

L’histoire continue-t-elle ? Développements récents et cohérence (cohérence du récit)

La manière dont IBM a été discutée au cours des 1–2 dernières années est globalement cohérente avec l’histoire de réussite sous-jacente.

• De « tester l’IA » à « exploiter l’IA en sécurité » : L’accent se déplace du PoC vers les opérations en production (gouvernance, monitoring et gestion des données), où IBM est mieux positionnée pour mener.
• De « les mainframes sont vieux » à « l’IA au plus près des données sensibles » : Les mainframes capables d’IA sont de plus en plus présentés comme un vent favorable, renforçant le côté plateforme de l’histoire.
• Cependant, la prémisse selon laquelle « les logiciels sont le principal moteur de croissance » reste inchangée : Même si la plateforme performe bien, si la croissance liée au cloud/à Red Hat ralentit, le récit peut commencer à ressembler à une « force temporaire de la plateforme ».

Autrement dit, l’histoire s’étend vers « déployer l’IA sans perturber les opérations critiques », mais ce qui pilote en fin de compte la valorisation de long terme est de savoir si les logiciels peuvent à nouveau montrer une croissance composée.

Points d’évaluation client / points d’insatisfaction (Top 3 chacun)

Ce que les clients valorisent

• La confiance pour confier des charges de travail qui ne peuvent pas s’arrêter (à travers opérations, sécurité et audits)
• La capacité à « connecter/gérer » à travers des environnements mixtes (on-prem + plusieurs clouds + actifs existants)
• Logiciels + conseil intégrés qui soutiennent la livraison via la mise en œuvre et l’adoption

Ce qui insatisfait les clients

• La mise en œuvre et les opérations ne sont pas des achats légers ; la prise de décision et la coordination sont lourdes (délais longs avant mise en production)
• Dans les phases fortement orientées conseil, les résultats peuvent dépendre de la qualité des talents, rendant les expériences plus variables
• Plus les attentes de croissance pour les logiciels sont élevées, plus toute décélération peut se lire comme une faiblesse du récit (en 2025, la décélération autour de Red Hat a été un sujet clé)

Invisible Fragility : points qui peuvent casser malgré une apparence de solidité

IBM est forte dans des « environnements critiques qui ne peuvent pas s’arrêter », mais il existe des points de pression structurels qui peuvent se détériorer avant d’apparaître clairement dans les chiffres publiés. Ci-dessous, huit perspectives fondées sur des faits.

• 1) Dépendance concentrée aux clients (grandes entreprises/gouvernement) : Les décisions peuvent être fortement influencées par les budgets, la politique et des priorités changeantes. En avril 2025, des informations ont fait état de contrats mis de côté ou arrêtés en raison de réductions de coûts gouvernementales (même si limité en ampleur, cela signale qu’un risque de décision existe).
• 2) Changements rapides de l’environnement concurrentiel : L’hybride/la modernisation attirent de nombreux fournisseurs ; lorsque les comparaisons se déplacent vers le prix, l’acquisition de talents, la vitesse de mise en œuvre et l’interopérabilité, il existe des périodes où les avantages peuvent se réduire.
• 3) Perte de différenciation (le piège de la standardisation) : Les avantages d’intégration et d’exploitation peuvent s’estomper si les clients se satisfont de combinaisons standard. En particulier, si la croissance logicielle ralentit, cela peut être lu comme un affaiblissement de la différenciation (la décélération autour de Red Hat a attiré l’attention en 2025).
• 4) Dépendance à la chaîne d’approvisionnement (contraintes d’approvisionnement matériel) : Dans le périmètre de recherche, aucune information primaire n’a été confirmée qui étaye des contraintes d’approvisionnement décisives pour les mainframes, etc. Cependant, de manière générale, plus le matériel devient un moteur de revenus, plus les composants, la fabrication et les délais peuvent introduire de la volatilité.
• 5) Usure de la culture organisationnelle (détérioration de la capacité d’exécution) : Dans de grandes organisations de conseil, si la marge de manœuvre au niveau terrain se réduit et que les couches de management s’accumulent, la qualité d’exécution peut glisser. Des publications récentes montrent une tendance à voir émerger des thèmes comme un support insuffisant et une lourdeur managériale (organisé ici comme un schéma généralisé).
• 6) Érosion graduelle de la rentabilité : Le ROE se situe du côté bas de la distribution des 10 dernières années. Si les logiciels à forte marge ralentissent, si le conseil s’affaiblit, et si la force de la plateforme est cyclique, le risque peut être moins une chute soudaine qu’une « lente érosion ».
• 7) Détérioration de la charge financière (capacité à payer les intérêts) : Le levier n’est pas faible, et la couverture des intérêts est un élément clé à surveiller. Pas « dangereusement imminent », mais si la croissance ne se matérialise pas et que la charge demeure, cela peut devenir une contrainte de long terme.
• 8) Pression liée au changement de structure sectorielle (sensibilité de premier ordre du conseil) : Quand la prise de décision ralentit, le conseil refroidit souvent en premier. Même sans baisse nette du chiffre d’affaires, une pression sur les prix, une utilisation plus faible, une qualité de talents plus faible et l’attrition peuvent apparaître plus tard.

Paysage concurrentiel : contre qui et où IBM est-elle en concurrence ?

IBM ne concurrence pas sur un marché unique et net ; elle concurrence dans une arène composite de « composants et de travail qui maintiennent l’IT d’entreprise en fonctionnement en production ». La migration vers le cloud et la modernisation deviennent souvent un concours de conseil/SI, tandis que les opérations hybrides se disputent sur le même plan que les fournisseurs cloud et une gamme d’éditeurs logiciels. Par ailleurs, dans les systèmes cœur et les domaines « ne peuvent pas s’arrêter » des industries régulées, la difficulté de migration et la conception de la responsabilité opérationnelle sont centrales dans la concurrence.

Principaux concurrents (la liste change selon l’activité)

• Accenture (un concurrent fort de l’amont jusqu’à la mise en œuvre dans l’adoption de l’IA et l’exécution DX)
• Deloitte (Big4) (concurrence dans les contextes d’audit/réglementaires et la transformation côté métier)
• Microsoft (la standardisation des stacks d’entreprise peut créer une pression pour « converger vers son propre standard »)
• AWS (peut concurrencer via le lock-in autour de la migration, des opérations et des plateformes de données)
• Google Cloud (peut concurrencer dans les plateformes data/IA et les contextes multi-cloud)
• Broadcom (VMware) (des changements de politique peuvent déclencher une réévaluation client et peuvent devenir soit un vent favorable soit un vent contraire)
• Nutanix (comme point d’atterrissage pour des alternatives à VMware, peut être comparé à Red Hat)

Points de friction par domaine (décomposés en trois piliers)

• Logiciels : Concurrence sur le contrôle du stack standard, l’automatisation opérationnelle, l’intégration intégrant la gouvernance, et l’interopérabilité.
• Virtualisation / cloud privé / plateformes hybrides : Cible la demande de migration par étapes des actifs VM autour d’OpenShift. Les changements de politique VMware peuvent élargir la recherche d’alternatives ; à mesure que les options se multiplient, la concurrence peut basculer vers le prix et la vitesse.
• Conseil : L’offre de talents, la méthodologie, la vitesse de mise en œuvre et la répétabilité des résultats sont déterminantes.
• Infrastructure : Répondre aux exigences de réglementation/audit/résilience tout en permettant la migration, définir des frontières de responsabilité opérationnelle, et fournir une maintenance de long terme sont des champs de bataille clés.

Moat (sources d’avantage concurrentiel) et durabilité

Le moat d’IBM tient moins à des effets de réseau grand public ou à des données propriétaires grand public qu’à des procédures d’exploitation critiques, à la difficulté de migrer des actifs enracinés, à une intégration qui incorpore réglementation/audit/sécurité, et à la capacité de définir des frontières de responsabilité en regroupant talents et outils.

La durabilité dépend fortement de la durée de persistance des environnements mixtes et du caractère durable des charges de travail critiques. En même temps, la pression de substitution peut augmenter dans les domaines où la standardisation progresse. En particulier, si le momentum logiciel—le moteur de croissance central—ralentit, la prime d’intégration devient plus difficile à justifier, ce qui peut peser sur la durabilité.

Positionnement structurel à l’ère de l’IA : vent favorable ou vent contraire ?

À l’ère de l’IA, IBM est positionnée moins comme « le côté remplacé par l’IA » et davantage comme le côté qui met en œuvre l’IA au sein des opérations d’entreprise. La raison est sa capacité à livrer—via un mix en bundle de logiciels, de conseil et de plateforme—l’intégration des données, la gouvernance, le monitoring et la connectivité legacy qui deviennent des travaux lourds dans les opérations d’IA en production.

Forces à l’ère de l’IA (structurelles)

• Effets de réseau (type IT d’entreprise) : Pas le nombre d’utilisateurs, mais la standardisation accumulée, le savoir-faire opérationnel et l’intégration partenaires ; à mesure que les opérations/audits/procédures se rigidifient, les coûts de changement augmentent.
• Avantage de données : Pas des données de comportement consommateur, mais sécuriser la position de connectivité et d’exploitation des données dans des environnements où les données sensibles sont difficiles à déplacer à l’extérieur. Le plan d’acquisition de Confluent est un mouvement pour intégrer un « mécanisme pour que les données se déplacent » en bundle.
• Profondeur d’intégration IA : Concurrencer sur les opérations plutôt que sur les modèles. Elle renforce le côté plateforme avec la préparation à l’IA comme prémisse (comme avec z17) et l’intègre dans les opérations et le support.
• Caractère mission-critical : Plus l’IA est introduite, plus les audits, la sécurité et les opérations deviennent lourds—rendant plus probable l’expression des forces d’IBM.

Où l’IA pourrait devenir un vent contraire (risque de substitution)

Le travail plus proche du support métier général et des tâches routinières pourrait subir une pression sur les prix et l’utilisation à mesure que l’IA augmente l’efficacité. Dans le public/gouvernement, il existe aussi le risque que la prise de décision se fige en raison des politiques et des budgets, et des annulations de contrats gouvernementaux ont été rapportées.

Position sur la couche structurelle (OS / middle / app)

Le centre de gravité d’IBM est dans le « middle », avec un lien fort aux éléments « OS (platform) ». Elle est positionnée moins autour de la domination d’applications métier spécifiques et davantage autour de « rendre les opérations existantes prêtes pour l’IA en sécurité ».

Management et culture : cohérence de la vision et questions d’exécution

Sous le CEO Arvind Krishna, la direction est cohérente avec la proposition de valeur d’IBM (exécution plutôt que flash) : pousser l’IA dans les opérations en production, traiter les environnements hybrides/mixtes comme la base, et déplacer le mix de résultats vers des logiciels à marge brute plus élevée.

Ce que le profil de leadership et les valeurs impliquent sur le mouvement organisationnel

• Priorité à la mise en œuvre : Prioriser l’opérabilité en entreprise plutôt que la performance IA isolée.
• Esprit de portefeuille : Construire des bundles à travers logiciels, conseil et plateforme plutôt que pousser des produits autonomes.
• Priorisation claire : Mettre l’accent sur des logiciels à plus forte valeur ajoutée et des plateformes d’opérations IA, tout en réduisant plus facilement les zones à faible marge et faiblement différenciées.

Dans ce contexte, des ajustements d’effectifs (à l’échelle de quelques % à un chiffre) ont été rapportés au second semestre 2025 dans le cadre de la mise en avant des logiciels. Il est préférable de l’interpréter non comme une réinitialisation culturelle, mais comme des frontières d’allocation des ressources plus strictes.

Schémas généralisés qui tendent à apparaître dans les avis d’employés (abstraits sans citations)

• Positif : Exposition à des initiatives de grande ampleur chez de grandes entreprises et des gouvernements, et expérience approfondie de « l’IT du monde réel » incluant opérations, audits et sécurité.
• Négatif : Les processus et validations peuvent être lourds ; dans le conseil, la variabilité des projets peut créer des expériences inégales. Pendant les phases de réorganisation, la pression de performance tend à devenir plus visible.

Structure de thèse d’investissement IBM en « deux minutes » (Two-minute Drill)

• IBM gagne de l’argent en modernisant en continu une « IT d’entreprise qui ne peut pas tomber » sans indisponibilité via un bundle de logiciels, de conseil et de plateformes résilientes. Les clients sont principalement de grandes entreprises et des gouvernements, et des coûts de changement élevés tendent à créer de l’adhérence.
• Les données de long terme montrent que le chiffre d’affaires est stable à légèrement en hausse, que le BPA tend à baisser, et que le FCF est proche de la stabilité ; dans le cadre de Lynch, elle penche vers un Slow Grower. L’amélioration du BPA en TTM est visible, mais avec un FCF qui ne croît pas, la « qualité » doit être examinée.
• Les vents favorables à l’ère de l’IA proviennent de la demande d’intégration des données, de monitoring et de gouvernance pour « exploiter l’IA en sécurité en production », et IBM est positionnée du côté mise en œuvre. z17 et le plan d’acquisition de Confluent s’inscrivent dans l’histoire existante.
• Cependant, si la décélération logicielle persiste—le moteur de croissance central (en particulier autour de Red Hat)—le récit peut s’affaiblir même si la plateforme performe bien. À mesure que la standardisation progresse et que les concurrents apportent des propositions intégrées, la différenciation peut s’éroder.
• Sur la valorisation, le PER est élevé par rapport à la distribution historique d’IBM, tandis que le rendement FCF est inférieur aux fourchettes des 5 et 10 dernières années—historiquement un niveau « hard to get yield ». Cela peut devenir une période où la « défensivité » seule, en tant qu’action à faible croissance, n’explique pas entièrement la valorisation.

Arbre de KPI : quoi surveiller pour suivre les changements de valeur d’entreprise

Parce qu’IBM crée de la valeur via un modèle de bundle intégré, la séquence que vous utilisez pour lire les chiffres compte.

Résultats finaux (Outcome)

• Soutenabilité des profits (maintien des niveaux de profit et existence d’une croissance)
• Capacité de génération de cash (stabilité du FCF) et qualité de génération de cash (marge de FCF)
• Efficacité du capital (ROE)
• Durabilité financière (niveaux de dette et capacité à payer les intérêts)
• Continuité des retours aux actionnaires (si des retours centrés sur le dividende peuvent continuer)

KPI intermédiaires (Value Drivers)

• Taux de croissance du chiffre d’affaires et échelle du chiffre d’affaires
• Rentabilité (niveaux de marge et changements)
• Efficacité de conversion du profit en cash (alignement du BPA et du FCF)
• CapEx et charge d’investissement
• Mix de revenus (ce qui croît : logiciels/conseil/plateforme)
• Adhérence des revenus récurrents (renouvellements, maintenance, contrats de long terme)
• Pricing/unit economics et utilisation (en particulier dans le conseil)
• Structure de levier (dette et capacité à payer les intérêts)

Moteurs spécifiques à l’activité (Operational Drivers)

• Logiciels : Accumulation de l’usage continu et de la rentabilité, et qualité du cash.
• Conseil : Volume de deals et rentabilité, et canalisation vers des revenus logiciels récurrents (la chaîne de mise en œuvre → adoption → opérations).
• Infrastructure : Stabilité via renouvellement et maintenance, et adhérence portée par le caractère mission-critical.
• Modèle intégré : Si le cash reste régulier même lorsqu’il est vendu en bundle, et si le mix de revenus se déplace vers des zones à plus forte valeur ajoutée.

Contraintes et hypothèses de goulots d’étranglement (Monitoring Points)

• Prise de décision lourde pour la mise en œuvre et la migration (du fait de grandes organisations)
• La qualité du conseil tend à dépendre des talents (variabilité de la répétabilité)
• La différenciation tend à s’éroder dans les domaines où la standardisation progresse
• Si les logiciels ralentissent, la force de persuasion du bundle peut paraître plus faible (trop d’inclinaison vers la plateforme et le travail)
• Il peut y avoir des phases où le cash n’augmente pas en ligne avec l’amélioration du profit
• Contraintes de levier (si les paiements d’intérêts et les retours aux actionnaires peuvent continuer à coexister sous une charge de dette)
• Risque budgétaire et politique dans les deals public/gouvernement (des mises de côté ou des arrêts peuvent survenir)