Lecture d’Eli Lilly (LLY) à travers le prisme de « Comment les médicaments parviennent aux patients » : croissance explosive dans l’obésité et le diabète, et la prochaine décennie de concurrence sur l’offre, l’accès et la formulation

* Ce rapport est basé sur des données au 2026-01-06.

D’abord, pour des collégiens : Que fait LLY, et comment gagne-t-elle de l’argent ?

Eli Lilly (LLY) est une grande entreprise pharmaceutique qui recherche et développe des médicaments utilisés dans les hôpitaux et les cliniques, puis les vend à l’échelle mondiale. Ses forces principales incluent les maladies métaboliques (diabète et obésité) ainsi que des domaines spécialisés comme l’oncologie, l’immunologie et les neurosciences.

À un niveau élevé, la pharma compose ses bénéfices en « découvrant un nouveau médicament → obtenant une autorisation réglementaire → le transformant en une thérapie qui reste utilisée en clinique pendant des années ». Les blockbusters — en particulier dans les maladies chroniques — ont tendance à être pris en continu, ce qui peut faire croître les revenus au fil du temps. Mais y parvenir exige de franchir des obstacles du monde réel : autorisation, surveillance de la sécurité, qualité, approvisionnement et remboursement (c’est-à-dire si les payeurs le couvrent).

Qui sont les clients ? (Une industrie où l’utilisateur et le payeur diffèrent souvent)

Les clients directs sont les hôpitaux, les cliniques, les pharmacies et les grossistes. Mais les parties qui paient réellement sont souvent les assureurs, les programmes publics, les régimes de santé des employeurs, et parfois les patients eux-mêmes (self-pay). Dans la pharma, l’« utilisateur » et le « payeur » ne sont fréquemment pas les mêmes, et l’adoption dépend non seulement de la valeur clinique mais aussi de la part du coût qui est couverte.

Comment LLY gagne de l’argent (modèle de revenus)

• Génère des revenus en vendant des médicaments développés en interne par administration (par dose, par stylo, par mois, etc.)
• Lorsqu’un médicament réussit, l’usage continu peut permettre aux revenus de se composer
• Comme les règles d’autorisation et de remboursement varient selon les pays, l’infrastructure commerciale et le levier de négociation comptent
• La fabrication, le contrôle qualité et la capacité d’approvisionnement peuvent plafonner les revenus (la demande peut exister même lorsque le produit ne peut pas être acheté de manière fiable)

Les piliers de bénéfices d’aujourd’hui : Qu’est-ce qui rend LLY solide ?

Pilier ① : Diabète et obésité (le plus grand moteur de croissance)

Le plus grand pilier de LLY aujourd’hui est constitué des thérapies injectables contre le diabète et l’obésité. Mounjaro ancre la franchise diabète, et Zepbound ancre l’obésité (perte de poids). Avec une population de patients massive, une attention publique intense, et une demande qui peut croître rapidement, cela est devenu un moteur de bénéfices exceptionnellement important pour LLY.

Le point clé est simple : plus la demande se renforce, plus « l’offre peut-elle suivre ? » devient la contrainte déterminante des revenus. Les pénuries ont été un problème par le passé, et il y a aussi eu des périodes où les autorités ont jugé les pénuries résolues. La stabilité de l’approvisionnement reste un enjeu central.

Pilier ② : Oncologie (stabilité en tant que grand pilier)

LLY a aussi une activité significative en oncologie, Verzenio pour le cancer du sein étant souvent cité comme exemple phare. En oncologie, les médecins tendent à accorder un poids important à l’efficacité et à la sécurité, et une fois qu’une thérapie est établie elle peut devenir un pilier durable. À mesure que les extensions d’indication progressent (permettant d’utiliser le même médicament dans des maladies supplémentaires ou des populations de patients supplémentaires), le cycle de vie des revenus s’allonge généralement.

Pilier ③ : Immunologie, neurosciences, etc. (plusieurs piliers de taille intermédiaire)

LLY dispose d’une gamme de produits en immunologie, neurosciences et d’autres domaines. Ils ne sont pas les moteurs phares à l’échelle des maladies métaboliques ou de l’oncologie, mais ils ajoutent une couche importante de soutien au portefeuille. Plus la croissance de l’entreprise se concentre sur l’obésité/le diabète, plus cette couche compte du point de vue de la diversification (ce qui renvoie à la section Invisible Fragility ci-dessous).

Orientation future : Que vise-t-elle après les injectables ?

Les moteurs de croissance peuvent être organisés en trois

• Les besoins de traitement de l’obésité et du diabète sont importants et deviennent souvent une thérapie chronique (les revenus se composent)
• L’augmentation de la capacité de fabrication (combien peut être produit) peut relever les revenus (l’offre tend à être le goulot d’étranglement)
• Une pilule orale (comprimé) pour les patients qui n’aiment pas les injections pourrait être la clé pour élargir le marché

Piliers futurs : Thérapie orale (orforglipron) et extension d’indication

L’un des plus grands points d’inflexion potentiels est une option orale pour l’obésité et le diabète. LLY fait avancer orforglipron (un candidat qui pourrait devenir un comprimé une fois par jour), avec des résultats positifs de Phase 3 présentés et une trajectoire indiquée vers des dépôts réglementaires. En termes de collège : les injectables sont le produit vedette aujourd’hui, mais si un médicament oral ayant le même objectif devient disponible, il pourrait toucher une population beaucoup plus large.

L’extension d’indication compte aussi en pharma. Au lieu de s’appuyer uniquement sur des molécules entièrement nouvelles, étendre des médicaments déjà éprouvés à des usages supplémentaires peut élargir le marché adressable et prolonger la durée de vie des produits.

Analogie : Le modèle populaire en classe

L’activité obésité et diabète de LLY est comme un cours périscolaire populaire. Une forte réputation attire plus d’élèves (patients), mais sans suffisamment de places (capacité d’approvisionnement), ils ne peuvent pas s’inscrire. Si la « participation en ligne » (pilules orales) devient disponible, le cours pourrait toucher beaucoup plus de personnes.

Points clés pour comprendre cette entreprise : Trois barrières (R&D, supply, assurance)

La question centrale en pharma — y compris pour LLY — est de savoir si elle peut (1) gagner en R&D, (2) fabriquer et livrer à grande échelle (supply), et (3) obtenir une couverture par l’assurance (conception de l’accès). Quand ces éléments s’alignent, un médicament devient plus qu’un succès ponctuel — il devient un moteur de bénéfices de longue durée.

« Archétype d’entreprise » de long terme : LLY à travers la lentille de Lynch

En utilisant les six catégories de Lynch, LLY est mieux présentée comme un hybride orienté Fast Grower (growth stock) avec des caractéristiques significatives de Stalwart (large-cap quality). Cela dit, un filtre purement mécanique peut la signaler comme « pas un ajustement net », principalement parce que le taux de croissance du BPA sur les 5 dernières années est d’environ +6.1% annualisé, en dessous du seuil typique Fast Grower (20% par an).

Données de long terme soutenant l’archétype (uniquement les chiffres clés)

• CAGR du chiffre d’affaires : sur 5 ans env. +15.1%, sur 10 ans env. +8.7% (le 5 ans s’est accéléré par rapport au 10 ans)
• CAGR du BPA : sur 5 ans env. +6.1%, sur 10 ans env. +18.5% (l’image diffère sensiblement entre 5 et 10 ans)
• ROE (FY) : env. 74.6% sur le dernier FY (vers le haut de la distribution des 5 dernières années, bien que le ROE puisse varier avec les changements des niveaux de capitaux propres)

Le grand écart entre les vues du BPA « sur 5 ans » et « sur 10 ans » reflète la manière dont la fenêtre choisie change l’histoire. Il vaut mieux traiter cela comme des régimes différents plutôt que comme une contradiction.

Fondamentaux de long terme : Chiffre d’affaires et marges solides, mais FCF très volatil

Puissance sous-jacente du chiffre d’affaires et des bénéfices (la croissance s’est accélérée de 10 ans à 5 ans)

Le chiffre d’affaires a augmenté à un rythme modéré d’environ +8.7% annualisé sur les 10 dernières années, accélérant à environ +15.1% annualisé sur les 5 dernières années. Pendant ce temps, le CAGR du résultat net est d’environ +16.0% sur les 10 dernières années mais d’environ +4.9% sur les 5 dernières années, ce qui rend la fenêtre des cinq dernières années comparativement plus faible.

Marges et ROE (la rentabilité est élevée)

La rentabilité est restée élevée, avec la marge opérationnelle du dernier FY (2024) à environ 38.9% et la marge brute à environ 81.3%. Le ROE est également élevé à environ 74.6% sur le dernier FY. Toutefois, comme le ROE peut varier sensiblement lorsque les niveaux de capitaux propres changent, la prudence clé est simple : ne pas passer du seul ROE à des conclusions sur la « facilité de gagner » sous-jacente de l’activité.

FCF (free cash flow) : Le « fait » de fortes variations d’une année sur l’autre

Le CAGR du FCF est d’environ -17.7% sur les 10 dernières années et d’environ -34.7% sur les 5 dernières années. Ces chiffres sont fortement façonnés par la volatilité récente. En fait, le FCF annuel était d’environ -$3.15bn en 2023, suivi d’environ +$0.41bn en 2024. Plutôt que d’étiqueter cela comme anormal, le cadrage le plus clair est : cette période inclut des régimes où la « croissance du profit comptable » et la « croissance du free cash flow » divergent.

Sources de croissance du BPA (chiffre d’affaires, marges, nombre d’actions)

Sur le long terme, la croissance du BPA a été principalement tirée par la croissance du chiffre d’affaires, l’expansion des marges apportant un soutien incrémental certaines années, et la réduction du nombre d’actions contribuant comme facteur secondaire. Le nombre d’actions en circulation a diminué d’environ 1.1bn au début des années 2010 à environ 0.90bn sur le dernier FY (2024). Le chiffre d’affaires s’est étendu à environ $45.0bn en 2024.

Momentum de court terme (TTM / 8 trimestres) : L’archétype tient-il ?

LLY peut apparaître « hybride » sur un cycle complet, mais le momentum de court terme est clairement fort, et la lecture globale est en accélération. Comme cela compte directement pour les décisions d’investissement, il est utile de séparer l’« alignement » entre BPA, chiffre d’affaires, marges et cash.

BPA (TTM) : +121.5% — une accélération puissante

Le BPA (TTM) est de 20.49, en hausse de +121.5% sur un an. C’est bien au-dessus du taux de croissance du BPA sur 5 ans (environ +6.1% annualisé) et cela soutient un profil plus « orienté growth stock » sur l’année écoulée. Sur les deux années les plus récentes (8 trimestres), le BPA montre une forte régularité à la hausse.

Chiffre d’affaires (TTM) : +45.4% — le top line accélère aussi

Le chiffre d’affaires (TTM) est de $59.420bn, en hausse de +45.4% sur un an. Cela dépasse clairement le CAGR du chiffre d’affaires sur 5 ans (environ +15.1% annualisé) et a aussi été fortement régulier sur les deux années les plus récentes (8 trimestres).

Marges (FY) : En hausse sur les trois dernières années

La marge opérationnelle (FY) a augmenté d’environ 30.3% en 2022 → environ 31.6% en 2023 → environ 38.9% en 2024. Cela soutient l’idée d’un « momentum de haute qualité », avec une rentabilité qui s’améliore en parallèle de la croissance du chiffre d’affaires. Ces marges sont basées sur FY ; si elles diffèrent du TTM, considérez cela comme une différence de lecture de la période.

FCF (TTM) : Niveau positif, mais volatilité YoY extrême

Le free cash flow (TTM) est positif à $9.021bn, mais le taux de croissance sur un an est de -514.0%, un très grand négatif. Plutôt que de réduire cela à « le FCF était mauvais », le cadrage plus exact est que le TTM de l’année précédente peut avoir inclus un FCF négatif, ce qui peut déformer la variation TTM sur un an. Le fait clé est que alors que les bénéfices (BPA) et le chiffre d’affaires augmentent fortement, le cash (FCF) n’évolue pas en parfaite synchronisation.

De plus, annualisé sur les deux années les plus récentes (8 trimestres), le BPA est d’environ +88.0% par an, le chiffre d’affaires d’environ +32.0% par an, et le résultat net d’environ +87.4% par an, tandis que le FCF ne peut pas être calculé avec la même granularité faute de données suffisantes. Autrement dit, la « durabilité de l’accélération » ne peut pas être vérifiée avec la même précision du côté du cash.

Solidité financière (lentille risque de faillite) : Le levier est notable, mais la couverture des intérêts est ample

La question qui importe aux investisseurs est de savoir si « une forte croissance est poursuivie avec une contrainte financière ». LLY associe un levier notable (charge de dette) à une forte capacité à payer les intérêts.

• Dette/capitaux propres (FY) : environ 2.37x
• Dette nette / EBITDA (FY) : environ 1.98x
• Couverture des intérêts (FY) : environ 17.2x
• Cash ratio (FY) : environ 0.12
• Current ratio (dernier trimestre) : environ 1.55 ; quick ratio (dernier trimestre) : environ 1.24

Des current et quick ratios au-dessus de 1 suggèrent une certaine liquidité de court terme, mais le cash ratio est faible, donc il est difficile de décrire LLY comme ayant « beaucoup de cash disponible ». Le schéma factuel approprié n’est pas un appel à la faillite — c’est simplement : le levier est notable, mais la couverture des intérêts est ample.

Dividende : Rendement faible, mais un solide historique de croissance du dividende (à considérer avec le levier)

LLY est moins une action de revenu et davantage une entreprise de croissance où les dividendes sont un composant de l’allocation du capital.

Où en est le dividende aujourd’hui (rendement)

• Rendement du dividende (TTM, cours de l’action = $1,041.51) : environ 0.76% (en dessous de 1%)
• Rendement moyen sur 5 ans : environ 1.57% ; rendement moyen sur 10 ans : environ 3.17% (récemment en dessous des moyennes historiques)
• Dividende par action (TTM) : $5.793

Croissance du dividende (augmentations de dividende)

• CAGR du dividende par action : sur 5 ans env. +15.5% annualisé ; sur 10 ans env. +10.6% annualisé
• Rythme de la hausse du dividende sur 1 an le plus récent (variation TTM YoY) : environ +15.7%

Le rendement est faible, donc le revenu en cash a peu de chances d’être significatif pour la plupart des investisseurs. Mais le dividende a augmenté à un rythme à deux chiffres. La manière la plus cohérente de voir cela n’est pas « rendement élevé », mais « rendements complémentaires pour les actionnaires avec un historique de croissance du dividende ».

Sécurité du dividende (capacité à payer)

• Taux de distribution basé sur les bénéfices (TTM) : environ 28.3% (faible charge sur les bénéfices)
• FCF (TTM) : environ $9.02bn ; taux de distribution basé sur le FCF (TTM) : environ 57.7% (semble plus lourd que celui basé sur les bénéfices)
• Couverture du dividende par le FCF (TTM) : environ 1.73x (couvert par le cash sur la dernière fenêtre TTM)

Globalement, la stabilité du dividende n’est pas assez faible pour être qualifiée d’« instable ». Mais comme le levier est aussi notable (dette/capitaux propres environ 2.37x), il est préférable d’évaluer le dividende en regard de la structure du capital plutôt qu’isolément. « Modéré » est le cadrage prudent.

Durabilité du dividende (historique)

• Années de versement de dividendes : 36 ans
• Années consécutives d’augmentation du dividende : 10 ans
• Année la plus récente avec une baisse du dividende (ou baisse effective) : 2014

Le long historique de versement et la série récente d’augmentations sont des points forts. Néanmoins, comme il y a eu des années où le dividende a diminué, il est approprié de ne pas traiter le dividende comme « incassable ».

Instantané de l’allocation du capital (dividendes vs. investissement de croissance)

LLY verse un dividende, mais avec un rendement TTM le plus récent d’environ 0.76%, les rendements pour les actionnaires ne sont pas centrés sur le revenu. Pendant ce temps, la marge de free cash flow TTM la plus récente est d’environ 15.2%, indiquant une capacité de génération de cash relative au chiffre d’affaires. La question clé est la manière dont la direction équilibre l’investissement de croissance (expansion de capacité, R&D, commercialisation) avec les rendements pour les actionnaires.

Valorisation « où nous en sommes maintenant » : Bilan de 6 métriques versus l’historique propre de LLY (pas de recommandation d’investissement)

Ici, nous ne comparons pas LLY au marché ni à ses pairs. L’objectif est simplement de situer la valorisation d’aujourd’hui dans les fourchettes historiques propres à LLY. Les métriques basées sur le prix supposent un cours de l’action de $1,041.51.

PEG (valorisation relative à la croissance)

Le PEG est actuellement de 0.42, proche du bas de la fourchette normale sur les 5 dernières années et en dessous de la fourchette normale sur les 10 dernières années — le plaçant du côté moins cher par rapport à l’historique propre de LLY. Sur les deux dernières années, la tendance a été à la baisse.

P/E (valorisation relative aux bénéfices)

Le P/E (TTM) est de 50.84x, vers le haut de la fourchette des 5 dernières années et au-dessus de la fourchette normale sur les 10 dernières années — élevé sur une vue de plus long terme. Sur les deux dernières années, il semble que la période puisse inclure une baisse depuis un pic basé sur FY (par ex., environ 65.4x en 2024) vers les niveaux actuels.

Rendement du free cash flow

Le rendement du FCF (TTM) est de 0.97%. Sur les 5 dernières années il se situe dans la fourchette mais reste faible ; sur les 10 dernières années il est en dessous de la fourchette, le plaçant dans une zone basse sur une vue de plus long terme. Sur les deux dernières années, il inclut un redressement de négatif à proche de zéro et une direction à la hausse.

ROE (efficience du capital)

Le ROE (FY) est de 74.62%, dans une zone élevée (bien que toujours dans la fourchette) sur les 5 et 10 dernières années. Sur les deux dernières années, il suggère un maintien à un niveau élevé (plat à légèrement haussier).

Marge de free cash flow

La marge de FCF (TTM) est de 15.18%, à peu près dans la zone normale à légèrement favorable au sein des distributions sur 5 et 10 ans. En même temps, les deux dernières années incluent de fortes variations — des périodes incluant un territoire négatif suivies de niveaux temporairement élevés — donc le résumé le plus clair est : des régimes haussiers, mais avec une forte volatilité.

Dette nette / EBITDA (indicateur inverse : plus bas implique une plus grande flexibilité de cash)

La dette nette / EBITDA (FY) est de 1.98x. Comme il s’agit d’un indicateur inverse où des valeurs plus petites (plus négatives) impliquent une plus grande flexibilité de cash, il se situe dans la fourchette des 5 dernières années mais vers le haut (valeurs plus grandes), et légèrement au-dessus de la fourchette des 10 dernières années — quelque peu élevé sur une vue de plus long terme. Sur les deux dernières années, il inclut une direction à la hausse (vers des valeurs plus grandes).

Conclusion sur les six métriques : Les métriques ne pointent pas dans la même direction

Le tableau est mixte : le PEG est bas, le P/E est élevé, et le rendement du FCF est faible. Sur la qualité et la capacité du bilan, le ROE est élevé, la marge de FCF est dans la fourchette normale, et la dette nette / EBITDA est quelque peu élevée. Le seul enseignement ici est factuel : le positionnement actuel de LLY n’envoie pas un signal unique et cohérent à travers les métriques — pas que c’est bon ou mauvais.

Tendances de cash flow : Comment lire l’alignement entre BPA et FCF

À court terme, le BPA et le chiffre d’affaires de LLY augmentent fortement, mais le FCF est volatil à la fois annuellement et sur une base TTM, avec des périodes où il n’évolue pas au même rythme. Bien que des explications courantes puissent inclure l’investissement (par ex., expansion de capacité) ou des effets de fonds de roulement, nous ne spéculerons pas ici. Le cadrage approprié est une observation de « qualité » : il existe des régimes où la croissance du profit déclaré et la génération de cash ne s’alignent pas clairement.

Pour les investisseurs, il ne s’agit pas seulement de savoir si la croissance ralentit. Il s’agit aussi de la qualité de conversion des bénéfices en cash (cash conversion quality), car cela affecte directement la capacité à financer l’expansion de capacité, la R&D et la commercialisation en même temps.

Pourquoi LLY a gagné : L’histoire de succès (le cœur de la valeur)

La valeur centrale de LLY est sa capacité à livrer de manière constante au marché des thérapies soutenues par des données cliniques et des autorisations dans une industrie fortement réglementée. Un médicament ne gagne pas simplement parce qu’il « fonctionne ». Le succès exige une exécution coordonnée sur l’autorisation, la surveillance de la sécurité, la qualité, l’approvisionnement et le remboursement — et cette capacité intégrée devient elle-même une barrière à l’entrée.

Top 3 des facteurs valorisés par les clients (environnements cliniques et patients)

• Résultats cliniquement intuitifs : le poids et la glycémie sont visibles dans l’expérience du patient, ce qui peut faciliter le maintien de la motivation
• Capacité de bout en bout à faire fonctionner le traitement : l’adoption est plus probable lorsque la qualité, un approvisionnement stable et la gestion opérationnelle des informations de sécurité sont en place
• Une posture d’élargissement des options : élargir les voies de dose/formulation/accès (par ex., offres en flacon pour les patients self-pay, réductions de prix par étapes)

Top 3 des sources d’insatisfaction des clients (où se situe la friction)

• Charge de coût et incertitude de la couverture d’assurance : la valeur perçue et la disposition à payer peuvent diverger, et le self-pay peut devenir le plus grand point de friction pour la persistance
• Contraintes d’approvisionnement et disponibilité inégale : lors des pics de demande, l’offre peut devenir le plafond de la croissance
• Expérience d’administration (injections) et préoccupations générales sur les effets secondaires : l’aversion pour les injections et la charge procédurale peuvent devenir la « dernière barrière »

L’histoire est-elle toujours intacte ? Développements récents et cohérence du narratif

Le narratif de LLY est passé de « la demande explose — l’offre peut-elle suivre ? » vers « comment stimuler l’adoption via la conception de l’accès (prix, distribution, formulation) ? ». Cette évolution est cohérente avec l’histoire de succès plus large : une capacité intégrée à faire passer les médicaments dans le système d’une manière qui fonctionne comme traitement dans le monde réel.

De l’offre à l’accès : Un changement de thème

• Il y a 1–2 ans : la question centrale était de savoir si l’offre pouvait suivre la demande (les pénuries faisaient facilement les gros titres)
• Récemment : baisses de prix pour les patients self-pay, canaux direct-to-consumer, et expansion des doses — la conception de l’accès est passée au premier plan

Le point est que la demande seule ne suffit plus à maximiser la croissance ; la conception du paiement et de la distribution devient de plus en plus un moteur business.

Comment la concurrence est discutée : De l’avantage injectable à la « concurrence de calendrier pour les pilules orales »

Avec un concurrent lançant un médicament oral contre l’obésité aux États-Unis et poussant l’adoption à un niveau de prix plus bas, la concurrence liée à l’expérience patient (éviter les injections) est devenue plus saillante. LLY a montré des résultats d’essais positifs et une perspective de dépôt pour orforglipron, mais la « période d’écart » jusqu’au lancement pourrait devenir un point de pression concurrentielle.

Invisible Fragility : Huit sujets faciles à manquer quand tout va bien

Ce n’est pas une affirmation que « quelque chose casse demain ». C’est une checklist de vulnérabilités structurelles qui peuvent être faciles à négliger lorsque le narratif est fort.

• Concentration : plus la croissance se concentre sur le diabète/l’obésité, plus les changements de réglementation, de remboursement, de concurrence et de débats sur la sécurité peuvent se répercuter sur l’ensemble de l’entreprise
• Changements concurrentiels rapides : la formulation (injectable/orale), le prix et les canaux d’accès (assurance/self-pay/direct-to-consumer/télésanté) deviennent des axes concurrentiels clés, et la trajectoire d’adoption elle-même peut changer rapidement
• Déplacement du principal champ de bataille de la différenciation : même avec une forte efficacité, si les comparaisons mettent de plus en plus l’accent sur la charge des injections et la facilité de persistance, les avantages hors efficacité peuvent s’éroder (l’écart jusqu’au lancement oral est un sujet clé)
• Dépendance à la chaîne d’approvisionnement : les contraintes d’approvisionnement ne limitent pas seulement les ventes ; elles peuvent aussi miner la confiance dans la continuité du traitement, et pourraient réapparaître si la demande ré-accélère
• Détérioration de la culture organisationnelle : dans le périmètre de cette recherche d’actualités, des informations primaires décisives n’ont pas pu être suffisamment confirmées, donc nous évitons une conclusion ferme (laissé comme une zone avec des informations insuffisantes)
• Détérioration de la rentabilité (divergence des métriques) : le chiffre d’affaires, les bénéfices et les marges sont solides, mais le cash flow est très volatil ; si cette divergence devient persistante, elle pourrait contraindre la capacité d’investissement
• Charge financière : la capacité à payer les intérêts est actuellement élevée, mais la durabilité de l’expansion de capacité et de la R&D tout en portant du levier reste un sujet clé
• Changement de structure de l’industrie : à mesure que le marché self-pay croît, l’acceptation des prix, les voies d’achat et les taux de persistance sont plus susceptibles de devenir des contraintes déterminantes de la croissance

Paysage concurrentiel : Une structure à deux couches — capacité intégrée parmi les grandes pharma + concurrence produit dans l’obésité

LLY concurrence sur deux couches à la fois : (1) « capacité intégrée parmi les grandes pharma » (R&D, exécution réglementaire, fabrication/qualité, distribution/remboursement) et (2) « concurrence produit », en particulier dans l’obésité/le diabète (pas seulement l’efficacité, mais aussi la formulation, la persistance, la disponibilité et le prix self-pay).

Principaux acteurs concurrentiels (exemples représentatifs)

• Novo Nordisk : un concurrent direct de premier plan dans l’obésité/le diabète (GLP-1). Lance un médicament oral contre l’obésité et cible l’adoption via le prix, les canaux, la télésanté, etc.
• Amgen : fait avancer des candidats qui pourraient concurrencer dans l’obésité sur des axes de commodité différents tels que la fréquence de dosage
• Pfizer : le GLP-1 oral s’est partiellement retiré (développement interrompu), mais une marge demeure pour un retour via des approches alternatives
• Merck / Roche / Johnson and Johnson / Bristol Myers Squibb : concurrents probables en oncologie
• AbbVie / Johnson and Johnson : concurrents probables en immunologie/inflammation

Carte de concurrence : Où elle peut gagner, et où elle peut perdre

• Obésité/diabète (injectables) : au-delà de l’efficacité et de la sécurité, la concurrence se concentre sur la capacité d’approvisionnement, la gamme de doses, les canaux d’accès (pharmacies, télésanté, direct-to-consumer) et le prix self-pay
• Obésité/diabète (oral) : l’expérience d’administration (éviter les injections), la persistance, la conception prix/canaux, et le calendrier de lancement sont les axes concurrentiels
• Obésité de nouvelle génération : les axes de comparaison pourraient s’élargir à la fréquence de dosage, l’arrêt dû à des effets secondaires précoces, l’approvisionnement, etc.
• Oncologie : l’intégration dans le standard of care, les schémas de combinaison, et l’extension d’indication sont des champs de bataille clés
• Immunologie/inflammation : concurrence pratique autour des données de long terme, de la commodité, des conditions de remboursement, etc.

Coûts de changement (à quel point le changement peut se produire facilement)

Dans les maladies chroniques, une fois que l’efficacité, les effets secondaires et l’expérience de persistance sont établis, l’inertie tend à se construire chez les patients et les prescripteurs, et la friction de changement augmente lorsque des formulaires d’assurance et des autorisations préalables sont impliqués. Cela dit, les incitations au changement peuvent augmenter lorsqu’une nouvelle forme offre un bénéfice clair — comme éviter les injections (oral) — ou lorsque les différences de prix self-pay sont importantes.

Scénarios concurrentiels à 10 ans (bull/base/bear)

• Bull : les injectables restent le cœur tandis que les options orales s’établissent aussi ; la friction autour de l’approvisionnement et de la disponibilité diminue ; l’extension d’indication et le mix produit absorbent la concurrence prix/canaux
• Base : les injectables sont maintenus, mais l’oral devient standard pour les nouveaux démarrages ou la thérapie d’entretien, avec segmentation par cohorte de patients. La concurrence reste une bataille d’exécution autour de la persistance, des canaux et de la conception self-pay
• Bear : l’adoption de l’oral est plus rapide que prévu, réduisant l’avantage relatif d’un positionnement centré sur l’injectable. L’expansion du self-pay et la concurrence sur les prix s’accélèrent, et l’ensemble de comparaison est remodelé par des médicaments de nouvelle génération (fréquence de dosage ou mécanismes différents)

KPI concurrentiels que les investisseurs devraient surveiller (points d’observation, pas des appels de marché)

• Mix de formulations : quelles cohortes de patients et quels cas d’usage entraînent le passage des injectables à l’oral
• Canaux d’accès : comment le mix entre pharmacies, télésanté et direct-to-consumer évolue (importance des voies self-pay)
• Signaux d’approvisionnement : signes de réapparition tels que ruptures de stock sur des doses spécifiques, ajustements d’expédition, ou restrictions de prescription
• Prix et conception de l’accès : révisions des prix self-pay, expansion des doses, ajout de voies d’achat, et leur impact
• Pipelines des concurrents : progrès cliniques de candidats avec des fréquences de dosage ou des mécanismes différents
• Périmètre réglementaire et d’approvisionnement : comment le terrain de jeu concurrentiel change, comme le durcissement de l’offre duplicative après que les pénuries sont jugées résolues

Moat : La force de LLY n’est pas le « médicament » seul, mais des opérations intégrées

Le moat de LLY est sa machine opérationnelle intégrée — exécution à travers le développement clinique, les autorisations, la fabrication et le remboursement. Dans des catégories sujettes aux pénuries, la capacité d’approvisionnement et le contrôle qualité deviennent des dimensions concurrentielles et peuvent agir comme de véritables barrières à l’entrée.

En même temps, les façons dont le moat peut être mis sous pression sont aussi claires. À mesure que davantage d’options émergent au sein de la même classe et que la différenciation se déplace vers la formulation et les canaux, la différenciation « efficacité d’abord » tend à expliquer moins. La question de durabilité est de savoir si LLY peut continuer à élargir des options qui réduisent la friction patient — à travers injectables, oral, dosage et voies d’accès — tout en traitant l’expansion de capacité et la conception de l’accès avec la même urgence que la concurrence produit.

Positionnement structurel à l’ère de l’IA : LLY a plus de chances d’être « amplifiée » que « remplacée »

Structurellement, LLY délivre une valeur du monde réel via les produits pharmaceutiques (résultats médicaux), et non en vendant de l’infrastructure IA. Elle est fondamentalement positionnée du côté « app » — délivrer des résultats.

Domaines où l’IA pourrait renforcer LLY (7 lentilles)

• Effets de réseau : des flywheels de données pourraient émerger via des plateformes d’apprentissage collaboratif pour les données de R&D (un design où des entreprises externes participent et où l’apprentissage s’améliore)
• Avantage de données : des données expérimentales internes de plus haute qualité peuvent compter davantage que les modèles, et LLY met l’accent sur les données accumulées comme actif d’apprentissage
• Profondeur d’intégration de l’IA : expansion de la découverte de médicaments vers des opérations IA à l’échelle de l’entreprise incluant des ressources de calcul et des plateformes opérationnelles (faire de l’infrastructure IA une partie de l’épine dorsale opérationnelle)
• Caractère mission critical : le cœur est une exécution réglementée via « autorisation, supply et remboursement », où l’IA peut agir comme amplificateur
• Barrières à l’entrée : au-delà de la réglementation, de la qualité, de la fabrication et des réseaux commerciaux, l’accumulation de données et les ressources de calcul pourraient devenir des barrières incrémentales
• Risque de substitution par l’IA : le risque de substitution de bout en bout des opérations cœur est relativement faible, tandis que le risque que l’IA accélère la découverte et intensifie la concurrence pour des molécules candidates pourrait augmenter
• Couche structurelle : fondamentalement du côté app, mais en recherche elle évolue vers la construction partielle et la vente externe de plateformes IA spécifiques à l’industrie (couche intermédiaire)

Résumé : Pas l’IA seule, mais si elle peut être couplée à « supply et accès »

L’IA n’est pas seulement un sujet de discussion pour LLY ; elle peut devenir un carburant qui augmente la productivité de la R&D et accélère la prise de décision. Mais plus l’IA élargit l’entonnoir de découverte, plus la concurrence peut s’intensifier. L’avantage, par conséquent, n’est pas l’IA en elle-même — c’est de savoir si LLY peut encore exécuter des résultats via la réglementation, l’approvisionnement et le remboursement.

Leadership et culture : Cohérence dans l’accent sur l’accès, et faits du changement organisationnel

La figure clé pour comprendre la direction de LLY est le CEO David A. Ricks. Un point notable est que le narratif récent — faire de l’obésité/du diabète le centre, étendre la capacité d’approvisionnement, élever la conception de l’accès, et intégrer l’IA dans la R&D — n’entre pas en conflit matériel avec les thèmes des communications publiques.

Vision (ce qu’elle vise à accomplir)

• Pas seulement créer de nouveaux médicaments, mais construire un « traitement qui fonctionne » en intégrant réglementation, qualité, supply et remboursement — et atteindre plus de patients
• Traiter l’obésité comme une « maladie » et présenter les barrières d’accès (assurance et self-pay) comme un enjeu sociétal

Profil (tendances observables de l’extérieur) et valeurs

• Tend à cadrer les sujets non seulement du point de vue de l’entreprise mais comme des défis plus larges du système de santé
• Semble associer des principes à une attribution claire des rôles (qui est responsable de quoi)
• Traite l’amélioration de l’accès comme une partie de la stratégie de croissance tout en évitant la simplification selon laquelle « une entreprise seule peut tout résoudre »

Comment cela tend à se manifester culturellement / schémas généralisés issus des avis d’employés

LLY tend à se positionner non pas comme « seulement une puissance de recherche », mais comme une entreprise construite pour créer de la portée — via l’approvisionnement, la distribution, l’assurance et les parcours patients. Cette orientation correspond à un monde où la concurrence se déplace de plus en plus vers la formulation, le prix et les canaux. En même temps, lorsque la demande augmente et que l’expansion de capacité et la conception de l’accès avancent en parallèle, des défis courants peuvent émerger — charge opérationnelle plus élevée et plus de volatilité dans la planification sur le terrain à mesure que les priorités changent à court terme.

Cependant, dans cette recherche d’actualités, il n’y a pas assez d’informations primaires solides pour étayer des changements dans l’expérience des employés, donc nous gardons un cadrage prudent afin d’éviter de trop nous engager.

Changements organisationnels (faits pouvant affecter la culture)

• Au 31 décembre 2025, Anne White, responsable de Lilly Neuroscience, doit quitter ses fonctions ; une recherche de successeur est en cours (il ne peut pas être conclu que cela seul changera matériellement la culture)
• En mai 2025, une transition de leadership a été annoncée qui renforce l’accent sur l’activité américaine (Lilly USA), reflétant dans le design organisationnel l’importance de la croissance américaine, de la commercialisation, de l’approvisionnement et de l’accès

Comprendre via un arbre de KPI : La structure causale qui fait bouger la valeur d’entreprise de LLY

La valeur de LLY ne bouge pas uniquement sur « avoir de bons médicaments ». Elle bouge selon la capacité de l’entreprise à traduire ces médicaments en adoption dans le monde réel. Reformulé comme un arbre de KPI, voici les principaux points d’observation.

Résultats ultimes

• Croissance soutenue des bénéfices (profits)
• Expansion et stabilisation de la génération de cash (un état où l’investissement et les retours peuvent être soutenus)
• Maintien et amélioration de l’efficience du capital
• Renouvellement des sources de revenus via de nouveaux médicaments et des extensions d’indication

KPI intermédiaires (Value Drivers)

• Expansion des revenus dans les domaines cœur (se compose à mesure que l’adoption et la persistance augmentent)
• Force du mix produit (ce qui croît change le niveau de profit)
• Rentabilité (si elle peut être maintenue même avec l’expansion de capacité et les initiatives d’accès)
• Qualité de conversion du cash (le degré auquel les bénéfices se convertissent en cash)
• Capacité d’approvisionnement et stabilité de l’approvisionnement (si la demande peut être convertie en revenus)
• Taux de transmission de la conception de l’accès (assurance, self-pay, voies de distribution)
• Options à travers formulation, dosage et voies d’accès (si la friction peut être réduite)
• Productivité de la R&D, profondeur du pipeline, et progrès dans l’extension d’indication
• Capacité d’exécution en réglementation, qualité et surveillance de la sécurité
• Flexibilité opérationnelle financière (équilibre entre levier et capacité à payer les intérêts)

Contraintes et hypothèses de goulots d’étranglement (Monitoring Points)

• Contraintes d’approvisionnement : signes tels que ruptures de stock, ajustements d’expédition, ou restrictions de prescription où « la demande n’est pas convertie en revenus »
• Friction d’accès : conditions de couverture d’assurance, ampleur de la charge self-pay, et changements de voies tels que direct-to-consumer ou télésanté
• Friction d’administration : si la charge des injections devient une barrière à l’adoption et à la persistance
• Changements des axes concurrentiels : si le poids se déplace des comparaisons d’efficacité vers la facilité de persistance, le prix et les canaux
• Écart de tempo entre bénéfices et cash : si la volatilité s’étend ou se contracte (surveiller l’ampleur de la volatilité elle-même)
• Charge de mise en œuvre liée à la conduite simultanée de l’expansion de capacité, de la R&D et de la commercialisation : si la repriorisation augmente
• Gestion financière : si la combinaison levier/couverture des intérêts se détériore
• Changement organisationnel : si le turnover de leadership affecte l’exécution en approvisionnement, accès ou développement

Two-minute Drill (essentiels en 2 minutes) : Le « squelette » que les investisseurs de long terme devraient saisir

La clé pour comprendre LLY comme investissement de long terme est sa capacité intégrée à faire passer des médicaments qui franchissent la science et la réglementation dans le système de santé mondial sous une forme qui « fonctionne ». Dans l’énorme marché de l’obésité/du diabète, la demande est un vent arrière — mais le plafond de revenus est fixé par l’approvisionnement et l’accès (assurance, self-pay et voies de distribution).

Les résultats de court terme montrent une phase claire de forte croissance, avec un chiffre d’affaires (TTM) à +45.4% et un BPA (TTM) à +121.5%, aux côtés d’une marge opérationnelle (FY) en hausse. En même temps, le FCF est très volatil à la fois annuellement et sur une base TTM, et il existe des régimes où la croissance des bénéfices et la croissance du cash n’évoluent pas au même rythme. C’est un point de surveillance structurel avant de tirer toute conclusion bull/bear.

La concurrence se déplace des « comparaisons d’efficacité » vers « injectable vs. oral », « prix et canaux », et « friction de persistance », ce qui fait du calendrier de l’oral une variable clé. Financièrement, le levier est notable mais la couverture des intérêts est élevée. À travers une lentille Lynch, il est naturel de se concentrer sur la capacité de LLY à soutenir l’investissement de croissance et les rendements pour les actionnaires en surveillant la qualité de conversion du cash et la direction du levier.