Starbucks (SBUX) est une entreprise qui vend des « habitudes », pas du « café » : une phase dans laquelle la répétabilité opérationnelle déterminera tout.

* Ce rapport est basé sur des données au 2026-01-07.

Modèle économique : quel type d’entreprise est-ce (expliqué à des collégiens) ?

Starbucks est une « chaîne de cafés », mais ce qu’elle vend réellement, ce ne sont pas des grains de café — elle vend une « expérience emballée » que les clients choisissent encore et encore dans la vie quotidienne. Le modèle est conçu pour composer les « nombres de visites » en combinant quatre éléments : (1) boissons et nourriture, (2) retrait rapide et pratique (y compris la commande mobile), (3) un espace confortable (un troisième lieu), et (4) un programme d’adhésion qui transforme « la tasse habituelle » en habitude.

Autrement dit, Starbucks n’est pas une « machine distributrice de café ». C’est plus proche de « un arrêt pratique que vous voulez faire chaque jour + un endroit pour faire une pause », avec le café au centre. Lorsque le goût, la praticité et le confort s’alignent, les gens passent même « sans objectif spécifique », et cette répétition est ce qui génère le chiffre d’affaires et le profit.

Qui elle sert (clients)

• Le client principal est le consommateur du quotidien (usage routinier comme les trajets, entre des courses, pour se retrouver, ou à emporter).
• À plus petite échelle, elle travaille aussi avec des partenaires immobiliers (par ex., gares et installations commerciales) et maintient des partenariats liés à des sites et à des clients entreprises.

Comment elle gagne de l’argent (piliers de revenus principaux)

• Le plus grand pilier est la vente de nourriture et de boissons en magasin : vendre des boissons et de la nourriture par transaction, amplifié par la fréquence des visites répétées.
• Le digital (app/adhésion) est moins une « activité séparée » qu’un moteur qui renforce les ventes en magasin : il réduit la friction en permettant le retrait sans attendre et crée des raisons supplémentaires de visiter. La direction a indiqué des plans jusqu’en 2026 pour rafraîchir l’app, renforcer la commande mobile et mettre à jour le programme d’adhésion.
• Optimiser les formats de magasin : adapter « comment vendre » à l’emplacement et au mix de clientèle (drive, axé sur l’emporter, etc.) afin d’augmenter les ventes de la base de magasins existante via la vitesse et l’efficacité.

Initiatives à venir (thèmes plus petits qui comptent néanmoins sur le plan concurrentiel)

La « force future » de Starbucks tient moins au lancement de nouvelles activités tape-à-l’œil qu’au fait de « faire tourner la première ligne plus vite, plus précisément et plus régulièrement ».

• Opérations en magasin activées par l’IA : déployer un assistant d’IA générative pour le personnel (Green Dot Assist) afin d’aider aux vérifications de recettes et au dépannage des équipements, de sorte que même les nouvelles recrues puissent éviter la confusion — réduisant les temps d’attente et les erreurs.
• Prévision de la demande et planification des effectifs plus avancées : plus elle prédit les pics et les meilleures ventes, plus elle peut réduire le gaspillage alimentaire, staffer de manière appropriée, stabiliser le service et améliorer la rentabilité.
• Refonte de l’app et de l’adhésion : reconstruire des « raisons de visiter », composer la formation d’habitudes, améliorer la précision des recommandations et accroître la praticité pour renforcer la base de magasins.

Ce qui change « maintenant » dans la structure de l’entreprise : de l’expansion à la « reconstruction »

Plus récemment (développements clés depuis août 2025), l’entreprise parle d’une reconstruction centrée sur l’exécution au niveau des magasins, incluant l’accélération de l’élagage des magasins non rentables et un siège plus léger, en particulier en Amérique du Nord. En même temps, restaurer une « ambiance classique de coffeehouse » (un retour au troisième lieu) est devenu un thème central de « Back to Starbucks », incluant des améliorations du confort en magasin et une refonte des espaces.

Pour donner du sens aux chiffres à partir d’ici, il est plus utile de penser Starbucks non pas comme « une entreprise qui étend rapidement son chiffre d’affaires », mais comme « une entreprise qui restaure la qualité opérationnelle et reconstruit les habitudes (fréquence de visite) ».

Fondamentaux de long terme : le « schéma » de l’entreprise (son profil de croissance)

Tendances de long terme du chiffre d’affaires, de l’EPS et du FCF (en quoi les vues à 5 ans et 10 ans diffèrent)

• CAGR du chiffre d’affaires : +9.6% sur les 5 dernières années et +6.9% sur les 10 dernières années, indiquant une capacité claire à composer l’échelle.
• CAGR de l’EPS : +15.6% sur les 5 dernières années, mais -1.1% sur les 10 dernières années — suggérant que la trajectoire de long terme n’a pas été linéaire (avec des chocs et des changements structurels en cours de route).
• CAGR du FCF : +84.5% sur les 5 dernières années, tout en étant à peu près plat sur les 10 dernières années. La fenêtre de 5 ans à elle seule ne prouve pas un « profil de FCF à forte croissance », car les chiffres peuvent refléter des changements par paliers sur la période.

Comment lire la rentabilité (marges) et le ROE

• Marge opérationnelle (dernier FY) : 9.6%. Les marges étaient autour de ~15% en 2014–2019 ; après une forte baisse en 2020 elles se sont redressées, mais le dernier FY reste en dessous des pics précédents.
• Marge de FCF (dernier FY) : 6.6% (cohérente avec des métriques d’évaluation ultérieures montrant des résultats annuels récents plutôt faibles par rapport à la fourchette des 5 dernières années).
• ROE (dernier FY) : -22.9%. Avec plusieurs années de capitaux propres négatifs, le ROE peut être structurellement difficile à interpréter sur certaines périodes ; il doit être considéré aux côtés du profit, des flux de trésorerie et du levier.

Ce qui a porté la croissance de l’EPS (sources de croissance)

Sur les 5 dernières années, le chiffre d’affaires a augmenté d’environ ~10% par an, tandis que le nombre d’actions en circulation est passé d’environ ~1.233 milliard en 2019 à ~1.140 milliard en 2025 — impliquant un mix de composition du chiffre d’affaires + réduction du nombre d’actions (suggérant des contributions des rachats, etc.).

Quel type est SBUX en termes de Peter Lynch ? (6 catégories)

En résumé, il est le plus prudent de considérer SBUX comme un hybride (plus proche d’un Stalwart, mais avec des facteurs de volatilité) plutôt que de le forcer dans une seule catégorie. Le chiffre d’affaires ressemble à une croissance régulière, mais l’EPS est plat à légèrement en baisse sur 10 ans et s’est fortement affaibli dans le dernier TTM, ce qui rend difficile de l’appeler un « typical high-quality steady grower » dans la configuration actuelle.

• Justification pour pencher Stalwart : le CAGR du chiffre d’affaires (5 ans +9.6%, 10 ans +6.9%) montre que l’entreprise a composé l’échelle.
• Justification pour les facteurs de volatilité : le CAGR de l’EPS est de -1.1% sur 10 ans et n’a pas été linéaire, et il a fortement chuté à court terme (TTM).
• Avec un ROE à -22.9%, les résultats peuvent être fortement déformés par des capitaux propres négatifs, rendant les métriques de rentabilité différentes de cas plus typiques.

Pour un contexte supplémentaire, il est difficile de l’étiqueter comme un « typical Cyclical » avec des oscillations régulières du chiffre d’affaires, mais il y a eu des périodes de fortes baisses du profit et du FCF, ce qui indique une vulnérabilité aux chocs externes. Il est aussi trop tôt pour l’appeler un Turnaround sans preuve de reprise à court terme ; il ne correspond pas à un cadrage Asset Play compte tenu d’une valeur comptable par action négative ; et il est difficile de le classer comme un Slow Grower compte tenu d’un CAGR du chiffre d’affaires d’environ ~10%.

Performance à court terme (TTM / 8 derniers trimestres) : le « schéma » de long terme tient-il ?

Cette section tend à se rattacher directement aux décisions d’investissement. Sur le long terme, le schéma a été « le chiffre d’affaires compose, mais les profits fluctuent », et cette « fluctuation » a été particulièrement marquée sur l’année écoulée.

Dernier TTM : le chiffre d’affaires est résilient, mais l’EPS et le FCF sont faibles

• Chiffre d’affaires (TTM) : +2.8% YoY
• EPS (TTM) : -50.8% YoY
• FCF (TTM) : -26.4% YoY

Ce mix indique une période où « le chiffre d’affaires tient/est légèrement en hausse, mais le profit et les flux de trésorerie sont faibles ». Cela s’aligne mal avec un profil de type Stalwart de « croissance stable du profit », ce qui accroît l’importance — au moins à court terme — du cadrage de long terme comme un « hybride (surveiller les facteurs de volatilité) ».

Tendance des 2 dernières années (~8 trimestres) : la décélération est plus claire

• Chiffre d’affaires : CAGR sur 2 ans +0.68% (une faible hausse / plus proche du plat)
• EPS : CAGR sur 2 ans -34.3% (en baisse)
• FCF : CAGR sur 2 ans -25.4% (en baisse)

La caractéristique saillante est que l’EPS et le FCF sont tous deux faibles même si le chiffre d’affaires ne s’est pas significativement dégradé. Il n’est pas affirmé que cela soit « temporaire », mais sur cette fenêtre d’observation il est difficile de l’écarter comme un simple problème de « présentation comptable ».

Santé financière (comment voir le risque de faillite)

Starbucks ne montre pas de signes d’un resserrement immédiat de liquidité, mais le levier est élevé par rapport aux fourchettes historiques, et lorsque le profit et le FCF sont faibles, les obligations fixes tendent à devenir plus visibles.

• Net Debt / EBITDA (dernier FY) : 3.67x (au-dessus de la borne supérieure de la fourchette typique à 5 ans/10 ans de 3.38x). C’est un indicateur inverse où plus bas est mieux ; historiquement, le niveau actuel se situe du côté d’un levier plus élevé.
• Couverture des intérêts (dernier FY) : 6.81x. Pas un niveau qui signale clairement une « difficulté immédiate à payer les intérêts », mais pas non plus quelque chose que l’on décrirait comme ayant une grande marge de sécurité.
• Cash ratio (dernier FY) : 0.340 (pas un bilan avec une trésorerie inhabituellement profonde, donc des périodes de profit/FCF faibles peuvent rendre la flexibilité plus difficile à voir).
• Capex / operating CF : 0.33 (les capex ne sont pas extrêmement lourds, mais le ratio peut bouger rapidement si le cash-flow opérationnel s’affaiblit).

Plutôt que d’appeler cela un risque de faillite, il est plus exact de le cadrer comme une période où le suivi financier devient plus important, compte tenu de la configuration de « décélération se produisant avec un levier à un niveau plus élevé ».

Rendements aux actionnaires (dividendes) : évaluer à la fois l’attrait et la charge

Niveau de dividende de base et historique

• Rendement du dividende (TTM) : 2.892% (sur la base d’un cours de $86.56). Au-dessus de la moyenne à 5 ans de 2.346% et de la moyenne à 10 ans de 1.977%, donc le rendement est relativement élevé.
• Dividende par action (TTM) : $2.429.
• Années consécutives de dividendes / années consécutives d’augmentations de dividende : 16 ans pour les deux. Dans la plage observable, il n’y a pas d’historique de réduction ou de suspension du dividende.

Croissance du dividende (croissance du DPS)

• CAGR du DPS : +8.36% sur les 5 dernières années, +14.76% sur les 10 dernières années.
• Taux d’augmentation du dividende sur 1 an (TTM) le plus récent : +6.87% (plus modeste que le CAGR à 10 ans, impliquant que le rythme récent des augmentations est plus lent que la moyenne de long terme).

Durabilité du dividende (ce qu’est le débat aujourd’hui)

Dans le dernier TTM, avec le profit et le FCF en baisse, la charge du dividende apparaît clairement dans les chiffres.

• Payout ratio (basé sur les bénéfices, TTM) : 149.3% (au-dessus de la moyenne à 5 ans de 79.3% et de la moyenne à 10 ans de 78.3%). Le ratio est moins tiré par une hausse des dividendes que par la forte baisse de l’EPS TTM (-50.8%).
• Payout ratio (basé sur le FCF, TTM) : 113.5%.
• Couverture du dividende par le FCF (TTM) : 0.88x (en dessous de 1x, indiquant une marge de sécurité limitée sur une base de flux de trésorerie également).
• Relation avec le levier : avec Net Debt / EBITDA à 3.67x et une couverture des intérêts à 6.81x, les obligations fixes de retour aux actionnaires peuvent ressortir davantage dans un ralentissement.

Compte tenu de ce qui précède, le bon cadrage aujourd’hui est « une phase où la durabilité du dividende mérite attention » (pas une prévision de changements de dividende, mais une description de la charge actuelle).

Prudence sur les comparaisons avec les pairs (ce qui peut/ne peut pas être fait)

Parce que le jeu de données source n’inclut pas suffisamment de données de dividendes des pairs, nous ne pouvons pas effectuer une comparaison quantitative versus des moyennes externes (haut/milieu/bas). À la place, sur la base des valeurs observées, SBUX peut être décrit comme ayant « un rendement correct, mais nécessitant de la prudence sur la couverture des bénéfices/FCF à court terme ».

Adéquation investisseur

• Investisseurs de revenu : un rendement de 2.892% et 16 années consécutives d’augmentations de dividende peuvent être attrayants, mais le TTM montre une charge de dividende lourde ; pour les investisseurs qui privilégient la stabilité du dividende par-dessus tout, c’est une période qui appelle un suivi étroit.
• Orientés rendement total : les dividendes comptent, mais la faiblesse du profit/FCF à court terme fait paraître les payout ratios tendus. Pour ce titre, la reprise de l’activité (un rebond du profit et du FCF) alimente probablement directement la manière dont le dividende est évalué.

Où se situe la valorisation aujourd’hui : 6 métriques versus sa propre histoire

Ici, nous ne comparons pas à d’autres entreprises ; nous plaçons simplement la valorisation d’aujourd’hui dans la distribution propre de SBUX sur les 5 dernières années (principal) et les 10 dernières années (secondaire). Pour les 2 dernières années, nous n’ajoutons qu’un contexte directionnel tel que « en hausse/plat/en baisse ».

PEG (valorisation relative à la croissance)

• PEG (basé sur la croissance à 1 an) : -1.05x. Parce que la croissance de l’EPS TTM est négative (-50.8%), le PEG est mécaniquement négatif également.
• Dans cette situation, il est difficile de juger « où dans la fourchette » il se situe en utilisant la même règle que la fourchette normale historique (territoire positif), parce que la comparaison ne tient plus.
• Sur les 2 dernières années, la croissance de l’EPS a été en baisse (CAGR sur 2 ans -34.3%), ce qui est la direction qui rend le PEG plus susceptible de devenir négatif.

P/E (valorisation relative aux bénéfices)

• P/E (TTM) : 53.20x (sur la base d’un cours de $86.56).
• Légèrement au-dessus de la borne supérieure de la fourchette typique à 5 ans/10 ans (52.66x), le plaçant historiquement du côté cher (autour du top 20% sur les 5 dernières années).
• Sur les 2 dernières années, avec un EPS en tendance baissière, le dénominateur de bénéfices qui se contracte a probablement fait « paraître » le P/E plus élevé — un guide directionnel supplémentaire.

Rendement du free cash flow (FCF Yield)

• FCF yield (TTM) : 2.48%.
• Dans la fourchette à la fois des 5 et 10 dernières années, mais en dessous de la médiane à 5 ans (2.82%) et de la médiane à 10 ans (3.51%), le plaçant historiquement du côté où le rendement est plus difficile à obtenir (autour du bas 35% sur les 5 dernières années).

ROE (efficacité du capital)

• ROE (dernier FY) : -22.93%.
• Dans la distribution des 5 dernières années, il se situe au-dessus de la fourchette typique au sens où l’ampleur négative est plus faible, mais parce qu’il peut être influencé par des capitaux propres négatifs, il est traité ici comme une « position dans la distribution ».
• Sur une vue à 10 ans, il est dans la fourchette et ne peut pas être décrit comme clairement exceptionnel.

Marge de free cash flow (qualité de la génération de cash)

• Marge de FCF (TTM) : 6.57%.
• En dessous de la borne inférieure de la fourchette typique à 5 ans/10 ans (7.66%), le plaçant historiquement du côté plus faible (autour du bas 20% sur les 5 dernières années).
• Sur les 2 dernières années, le FCF a été en baisse (CAGR sur 2 ans -25.4%), impliquant que la direction pour la marge de FCF est une détérioration plutôt qu’une amélioration.

Net Debt / EBITDA (levier financier : indicateur inverse)

• Net Debt / EBITDA (dernier FY) : 3.67x.
• C’est un indicateur inverse où plus bas implique une plus grande flexibilité de trésorerie (et plus négatif implique une trésorerie nette), mais le niveau actuel est au-dessus de la borne supérieure de la fourchette typique à 5 ans/10 ans (3.38x), le plaçant historiquement du côté plus élevé.
• Pour les 2 dernières années, dans le périmètre de ce jeu de données il n’y a pas suffisamment d’informations pour faire un appel directionnel définitif, donc nous limitons la discussion au positionnement.

Là où le même sujet apparaît différemment entre FY (annuel) et TTM (12 derniers mois) (par ex., le ROE est basé sur FY, tandis que le P/E et la marge de FCF sont centrés sur TTM), il est le plus sûr de traiter cela comme une différence d’apparence due à des fenêtres temporelles différentes, plutôt qu’une véritable contradiction.

Tendances de cash flow : l’EPS et le FCF sont-ils cohérents ?

Dans le dernier TTM, l’EPS a fortement chuté (-50.8% YoY) et le FCF a également baissé dans la même direction (-26.4%). Ce n’est pas un cas où seuls les bénéfices comptables sont en baisse tandis que le cash reste solide ; au contraire, la génération de cash s’est aussi affaiblie, rendant difficile — au moins sur cette fenêtre — d’argumenter que « seul le profit publié paraît mauvais ».

En même temps, Capex / operating CF est de 0.33, ce qui n’est pas un niveau inhabituellement lourd, donc nous ne devrions pas non plus attribuer la faiblesse du FCF simplement à une charge d’investissement plus élevée. Le fait que le ralentissement soit tiré par l’investissement ou reflète une friction de l’activité — opérations et dynamiques concurrentielles — doit être évalué aux côtés des KPI opérationnels ultérieurs (temps d’attente, ruptures de stock, fréquence des membres et l’impact de la simplification du menu).

Pourquoi Starbucks a gagné (le cœur de l’histoire de succès)

La valeur intrinsèque de Starbucks est sa capacité à emballer « une expérience que les gens choisissent de manière répétée dans la vie quotidienne », avec le café au centre. Même si le produit lui-même est facile à substituer, la combinaison d’un réseau national de magasins, d’un retrait pratique (app/mobile) et de l’expérience de troisième lieu peut rendre la substitution sensiblement plus difficile.

• Essentialité : le café n’est pas une nécessité, mais une fois intégré dans des routines comme les trajets et les pauses, il devient une puissante activité d’habitudes.
• Difficulté de substitution : le goût seul est facile à remplacer, mais la combinaison réseau de magasins × digital × espace crée « le choix par défaut ».
• Barrières à l’entrée : ouvrir des magasins est faisable, mais reproduire une qualité comparable, le débit, la capacité digitale et la marque à l’échelle sur une large empreinte est difficile.

Cela dit, cette valeur a une vulnérabilité intégrée : elle dépend de « l’expérience en magasin » et de la « qualité opérationnelle », et lorsque celles-ci se dégradent, la force de la marque devient plus difficile à convertir en puissance de bénéfices.

La stratégie actuelle est-elle cohérente avec l’histoire de succès (continuité de l’histoire) ?

Le récent changement de récit est que le centre de gravité de l’entreprise est passé de l’expansion à la « reconstruction de l’expérience ». L’élagage des magasins non rentables, l’allègement du siège, les rénovations de magasins, les revues opérationnelles et la simplification du menu (une politique visant à réduire significativement le menu aux États-Unis d’ici la fin du FY2025) se rattachent tous directement à la reproductibilité — « livrer la même expérience rapidement, même aux heures de pointe ».

De plus, en réponse à une suraccentuation de la « praticité », Starbucks remet l’accent sur le troisième lieu (valeur spatiale), faisant de la refonte de l’expérience en magasin un thème central. C’est cohérent avec la protection de la formule gagnante d’origine — « expérience × praticité × formation d’habitudes » — en renforçant la qualité opérationnelle.

À l’étranger, surtout en Chine, face à un contexte concurrentiel plus difficile, l’entreprise s’oriente vers des changements dans la structure opérationnelle elle-même (changements de structure JV/equity). Cela relève moins de la « continuité » et davantage d’un point d’inflexion clair défini par « l’adaptation ».

Valeur perçue par les clients et insatisfaction : évaluer la « friction » dans une activité d’habitudes

Ce que les clients valorisent (Top 3)

• Expérience cohérente (réassurance) : les clients peuvent s’attendre à un niveau de base de qualité et d’exécution partout, et même les nouveaux produits ont moins de chances de décevoir.
• Praticité (gain de temps) : retrait rapide, capacité d’acheter sans attendre, et intégration facile dans les routines quotidiennes.
• Valeur spatiale (un endroit pour se détendre) : facile d’entrer même seul, avec la possibilité de s’asseoir et de faire un peu de travail. Récemment, l’entreprise a signalé une volonté de restaurer cette valeur.

Ce qui insatisfait les clients (Top 3)

• Stress lié aux temps d’attente et à l’expérience de retrait : timing imprévisible pendant les périodes chargées, flux peu clair et goulots d’étranglement aux heures de pointe. Plus la « praticité » est positionnée comme la promesse, plus la déception est grande lorsqu’elle se brise.
• Valeur perçue pour le prix vacillante : lorsque l’expérience, la qualité et la vitesse se détériorent, la justification de payer une prime peut s’affaiblir.
• Perception d’injustice/complexité du programme d’adhésion : à mesure que les changements de règles s’accumulent, l’effort requis pour comprendre le programme augmente, et ce qui devrait être un moteur d’habitudes peut se transformer en friction.

Invisible Fragility : comment quelque chose qui paraît solide peut se briser

Nous ne soutenons pas ici un « danger imminent » — cette section expose simplement des faiblesses structurelles qui peuvent compter discrètement au fil du temps.

• Forte dépendance à l’expérience en magasin : si les temps d’attente, la variabilité de qualité et un service incohérent persistent, il devient plus facile pour les clients de sortir des « habitudes quotidiennes ».
• La concurrence se déplace non seulement vers le « prix » mais aussi vers la « fréquence et la praticité » : lorsque la vitesse et la facilité deviennent des prérequis, les préférences peuvent changer rapidement une fois que les écarts de qualité opérationnelle se resserrent. En Chine, la pression sur les prix serait devenue plus visible, avec des situations nécessitant des ajustements de prix.
• L’usure organisationnelle/de première ligne peut déborder sur la qualité de service : des changements constants de règles et d’opérations peuvent créer de la confusion en première ligne et élargir la variabilité du service.
• Les charges fixes ressortent lorsque le profit et le cash sont moins résilients : avec le profit et le FCF tous deux faibles en TTM, la charge du dividende peut paraître lourde. Les métriques de levier sont également élevées par rapport aux fourchettes historiques.
• Risque d’exécution dans le changement structurel : l’élagage des magasins en Amérique du Nord et l’allègement du siège sont des étapes rationnelles, mais s’ils sont mal exécutés ils peuvent accroître la charge en première ligne et introduire une volatilité de qualité. Les changements de la structure equity/opérationnelle en Chine pourraient aussi créer de nouveaux défis autour de la gouvernance, de la cohérence de marque et de la standardisation.

Paysage concurrentiel : les rivaux ne sont pas seulement des « cafés »

SBUX ne concurrence pas dans un concours de goût pur — elle concurrence sur une proposition groupée de expérience × opérations × digital × emplacement. Selon le cas d’usage, les concurrents s’étendent aux QSR, aux magasins de proximité et à la consommation à domicile.

Concurrents clés (par cas d’usage)

• Dunkin’ : cible la demande du matin avec vitesse, simplicité et des prix plus quotidiens.
• McDonald’s (McCafé) : concurrence sur le comportement d’« achat additionnel » et la praticité.
• Dutch Bros : axé drive et orienté débit. Vers 2026, il avance un déploiement national de nourriture chaude (petit-déjeuner), augmentant le recouvrement via un positionnement de guichet unique du matin.
• Tim Hortons : routines quotidiennes, petit-déjeuner et perception de valeur (avec des différences régionales).
• Costa Coffee : principalement en Europe, concurrence pour les occasions de café du quotidien.
• Luckin / Cotti (Chine, etc.) : remodèle les conditions concurrentielles via des prix bas, une fréquence élevée et des promotions. Des mouvements de Luckin visant à exporter le modèle Chine à l’étranger ont également été rapportés.

Pourquoi elle peut gagner / comment elle pourrait perdre (vue structurelle)

• Pourquoi elle peut gagner : lorsque le réseau de magasins, la capacité aux heures de pointe, la cohérence de la qualité, le parcours digital et la valeur spatiale fonctionnent tous ensemble, il devient plus facile de créer des « habitudes ».
• Comment elle pourrait perdre : si les opérations deviennent désordonnées, la différenciation se réduit, et que les temps d’attente ou la confusion au retrait apparaissent, les clients peuvent rapidement basculer vers des substituts (magasins de proximité, autres chaînes, consommation à domicile).

Coûts de changement (facilité de changer)

Les coûts monétaires et contractuels de changement sont faibles, mais des « coûts d’habitude » comme les soldes dans l’app, les points, la commande habituelle et un flux de retrait familier peuvent agir comme des coûts de changement. À l’inverse, lorsque l’expérience se détériore, ces coûts d’habitude peuvent s’évaporer rapidement — rendant le changement plus probable.

Scénarios concurrentiels à 10 ans (bull/base/bear)

• Bull : la refonte de l’expérience en magasin et les améliorations de capacité aux heures de pointe s’installent ; la simplification du menu réduit les temps d’attente et la variabilité de qualité ; le digital améliore non seulement la praticité mais aussi la certitude du retrait ; et les formats opérationnels à l’étranger fonctionnent tout en maintenant la cohérence de marque.
• Base : les améliorations continuent, mais les concurrents s’améliorent aussi, rendant difficile l’élargissement des écarts. La demande du matin croît pour les spécialistes du drive, tandis que SBUX devient plus pondéré vers les zones urbaines, le troisième lieu et un mix premium. Les résultats à l’étranger sont mitigés selon les pays, laissant la moyenne au niveau de l’entreprise plate à graduelle.
• Bear : les temps d’attente, la confusion au retrait et la charge en première ligne persistent, sapant la proposition de praticité ; la valeur perçue pour le prix baisse et la demande se fragmente. Les spécialistes du drive prennent le petit-déjeuner et capturent les transactions, et les volumes à l’étranger peuvent croître mais la rentabilité devient plus difficile à maintenir.

KPI d’observation pour éviter de mal lire la concurrence (pour les investisseurs)

• Temps d’attente et expérience de retrait (capacité aux heures de pointe, stabilité des temps de préparation, congestion des commandes mobiles).
• Changements de fréquence de visite (taux d’activité des membres, intervalles de répétition, la « qualité » du mix de commandes mobiles).
• Si le chiffre d’affaires est davantage tiré par le nombre de transactions ou par la taille du ticket.
• Progrès et effets secondaires de la simplification du menu (la charge en première ligne a-t-elle diminué, et n’y a-t-il pas de churn client dû à moins de choix ?).
• Conditions concurrentielles à l’étranger (surtout en Chine) (prix, coupons, modèles de petit format — les raisons de choisir la marque sont-elles maintenues ?).
• Si l’expérience et la rentabilité des magasins restants s’améliorent après l’élagage des emplacements non rentables (pas les fermetures elles-mêmes, mais la « qualité après »).

Moat (barrières à l’entrée) et durabilité : les forces supposent que « les opérations sont en ordre »

Le moat de SBUX n’est pas un facteur unique comme des brevets — c’est la combinaison de reproductibilité opérationnelle nationale et de réseau de magasins × digital × habitude. Le produit lui-même est facile à copier, mais il est difficile de livrer à la fois la « vitesse de préparation » et la « cohérence de qualité » aux heures de pointe sur une empreinte nationale, et c’est là que le moat se situe généralement.

Mais la durabilité dépend de l’exécution : une fois que les opérations deviennent désordonnées, le moat peut se réduire à « juste le nom de la marque ». Autrement dit, la force du moat est moins liée à la « force de la marque » en elle-même qu’à la maintenance de la reproductibilité en première ligne.

Starbucks à l’ère de l’IA : vent arrière ou vent contraire ?

Structurellement, à l’ère de l’IA, SBUX ressemble davantage à « une entreprise qui peut utiliser l’IA pour augmenter la qualité opérationnelle » qu’à « une entreprise qui sera remplacée par l’IA ». La raison est que sa valeur est ancrée dans la livraison dans le monde physique — espace, service et retrait — et l’IA peut agir comme un complément qui réduit la friction autour (attente, ruptures de stock, formation, reprises).

Domaines où l’IA peut renforcer l’entreprise (mise en œuvre de l’IA orientée première ligne)

• Avantage de données : des « données adjacentes à la première ligne » telles que la demande, les stocks, les opérations et le comportement des membres. L’entreprise étend le comptage des stocks basé sur l’IA dans les magasins exploités en propre en Amérique du Nord, visant à réduire les ruptures de stock et à libérer du temps en première ligne.
• Degré d’intégration de l’IA : moins d’accent sur de nouvelles expériences client tape-à-l’œil et davantage sur la suppression de la friction dans les opérations en magasin. Un pilote et un déploiement progressif d’un assistant d’IA générative pour le personnel ont été indiqués.
• Criticité de mission : élevée, parce que cela touche le cœur des opérations — capacité aux heures de pointe, ruptures de stock, formation, dépannage — et aide à atténuer les points faibles du modèle (attente/confusion) dans une proposition menée par la praticité.

Domaines où l’IA pourrait devenir un vent contraire (commoditisation et risque d’exécution)

• Les outils d’IA eux-mêmes sont faciles à commoditiser : la différenciation reste non pas dans l’IA elle-même, mais dans la capacité intégrée à faire fonctionner le réseau de magasins, la marque, les standards opérationnels et la base d’adhésion en même temps.
• Commoditisation des composants de traitement de l’information : à mesure que la commande, l’adhésion, les recommandations et les procédures opérationnelles se standardisent, les résultats sont plus susceptibles d’être déterminés par le « design opérationnel » et la qualité d’exécution.
• Risque qu’une mise en œuvre approximative amplifie la friction : si les outils ne conviennent pas à la première ligne, ils peuvent augmenter le stress et dégrader l’expérience. Le succès est souvent tiré moins par la technologie que par le design opérationnel.

De plus, pendant ce cycle de rafraîchissement technologique, une transition de CTO (démission et une structure intérimaire) a été rapportée ; cela vaut la peine d’être suivi comme un « point de changement » où l’organisation pourrait devenir moins stable tout en essayant d’accélérer la transformation.

Leadership et culture d’entreprise : la stratégie peut-elle être exécutée ?

Vision du CEO : « restaurer l’expérience coffeehouse » avant l’expansion

Le CEO (Brian Niccol) met clairement l’accent sur la « restauration de l’expérience coffeehouse » avant « l’expansion ». Les piliers incluent la redéfinition des magasins comme des coffeehouses et la restauration du confort et du temps passé, la réduction de la confusion du flux de retrait et la reconstruction des opérations, et l’amélioration de la reproductibilité de l’expérience via l’élagage des magasins non rentables et les rénovations.

Positionnement du fondateur : garde-fou philosophique

Le fondateur (Howard Schultz) a été décrit dans des reportings externes comme soutenant la direction de retour aux fondamentaux de Niccol. En même temps, il a aussi été clairement indiqué que cela ne suppose pas le retour de Schultz à la direction.

Personnalité → culture → causalité de stratégie (orientée première ligne/exécution)

• Vision : restaurer une expérience qui aurait été sapée par une suraccentuation de la praticité, via les opérations et le design des magasins. Cela priorise la première ligne plutôt que le produit.
• Tendance comportementale : décrit comme un leader qui met l’accent sur l’observation de la première ligne et empile des améliorations pilotées par des KPI (temps de préparation, flux de retrait, réduction du menu, etc.) plutôt que d’attendre un plan parfait.
• Valeurs : priorise la qualité de l’expérience client plutôt que les remises ou les promotions de court terme, avec une préférence pour déplacer des ressources du siège vers les magasins (cohérent avec l’allègement du siège).
• Priorités (ce qu’il ne faut pas faire) : trace des lignes claires, comme ne pas conserver des magasins avec des perspectives limitées d’amélioration, et couper des articles moins populaires si la complexité du menu augmente la charge en première ligne.

Culture idéale et points de tension

L’idéal est une culture qui redonne la propriété aux magasins, augmente la vitesse et la responsabilité, et priorise des améliorations directement liées aux opérations en magasin — expérience, préparation, flux et design des magasins. En même temps, dans une période de réforme, l’élagage des magasins, la réorganisation du siège et le rafraîchissement technologique peuvent tous se dérouler en parallèle, et le volume même de changement peut accroître la charge et l’usure en première ligne — créant un véritable point de tension (comment équilibrer un retour chaleureux au troisième lieu avec la charge de travail de la réforme).

Schémas généralisés dans les avis d’employés (abstraits)

• Souvent positif : fierté de la marque et des interactions avec les clients, et un sentiment d’accomplissement dans les magasins où l’équipe fonctionne bien (lorsque la coordination aux heures de pointe se met en place, cela peut être agréable).
• Souvent négatif : charge de travail aux heures de pointe, changements constants (menu, opérations, promotions, flux de l’app), et des effectifs qui ne suivent pas la demande — des pressions qui peuvent simultanément nuire à la qualité, à la vitesse et au service.

Adéquation avec les investisseurs de long terme (perspective culture/gouvernance)

Ce qui est plus facile à souscrire à long terme est que la stratégie est conçue pour protéger la proposition de valeur centrale (expérience × praticité) en « construisant la reproductibilité opérationnelle ». D’un autre côté, dans une transformation, les coûts culturels (charge en première ligne) apparaissent souvent en premier ; la clé est de savoir si les améliorations sont ressenties comme une réduction de la charge en première ligne et si les changements convergent vers une qualité opérationnelle plus élevée. En outre, faire évoluer l’activité en Chine vers une structure JV soulève des questions de gouvernance autour du contrôle et de la cohérence de marque.

Two-minute Drill : le « squelette » pour l’investissement de long terme

La clé pour comprendre Starbucks sur le long terme est que ce n’est pas une « entreprise de café », mais une « entreprise d’habitudes ». La valeur est créée en s’intégrant dans les trajets quotidiens, en livrant une expérience cohérente comme routine quotidienne à hebdomadaire, et en composant via la répétition.

• Histoire de long terme (hausse structurelle) : à mesure que des améliorations en coulisses — retour au troisième lieu, flux de retrait plus fluide, simplification du menu, IA de support à la première ligne, automatisation des stocks — s’installent et réduisent l’attente, les ruptures de stock et la variabilité, la fréquence de visite et la rentabilité peuvent se rétablir ensemble.
• Positionnement actuel : le chiffre d’affaires est résilient à +2.8% TTM, mais l’EPS -50.8% et le FCF -26.4% montrent une décélération significative. Le principal champ de bataille est la « reconstruction des opérations », pas la croissance.
• Écart entre valorisation et réalité : à un cours de $86.56, un P/E (TTM) de 53.2x est légèrement au-dessus de la borne supérieure de la fourchette à 5 ans/10 ans, ce qui est difficile à concilier avec une période de bénéfices faibles. Le PEG est difficile à interpréter parce que le taux de croissance est négatif.
• Plus grand risque : si la friction au niveau des magasins (attente, confusion au retrait, variabilité de qualité) persiste, « les habitudes peuvent discrètement s’éroder » compte tenu du large ensemble de substituts. Et lorsque le profit/FCF sont faibles, la charge du dividende et le levier tendent à ressortir.

KPI Tree : moteurs causaux de la valeur d’entreprise (quoi surveiller)

Les KPI de Starbucks se résument finalement à une question : « peut-elle générer durablement du profit et du free cash flow ? » Les moteurs intermédiaires incluent le nombre de transactions (fréquence de visite) × la taille du ticket, la qualité de l’expérience, les temps d’attente et la certitude du retrait, la reproductibilité opérationnelle, la complexité du menu, la qualité du portefeuille de magasins, la pénétration du parcours digital, la productivité en première ligne et la qualité de la génération de cash.

• Points de friction qui peuvent devenir des contraintes contraignantes : temps d’attente, confusion du flux de retrait, complexité du menu, valeur perçue pour le prix vacillante, complexité de l’adhésion, variabilité liée aux personnes, charge organisationnelle pendant la réforme, une structure financière où les charges fixes peuvent ressortir, difficulté opérationnelle à l’étranger (surtout en Chine), et friction d’exécution due aux changements de structure opérationnelle.
• Hypothèses de goulots d’étranglement (points d’observation) : comment la capacité aux heures de pointe influence la fréquence de visite ; si la simplification du menu améliore à la fois la charge en première ligne et la satisfaction client ; si le retour au troisième lieu soutient la valeur perçue pour le prix ; si le digital améliore non seulement la praticité mais aussi la certitude du retrait ; si l’IA de support à la première ligne s’installe d’une manière qui réduit l’usure ; si l’expérience et la rentabilité s’améliorent dans les magasins restants après l’élagage des emplacements non rentables ; la charge de retour aux actionnaires lorsque le profit/le cash sont faibles ; et si la cohérence de marque et la vitesse de décision peuvent toutes deux être maintenues après des changements de structure à l’étranger.